Gestão de processos administrativos

  Inicialmente os hospitais surgiram com o foco na religiosidade, na beneficência e na caridade, com o objetivo de separar os doentes da sociedade. Nesta época, não havia rotinas médicas e nem um pensamento administrativo, tornando-se apenas um local de isolamento. Com o avanço dos estudos médicos e as necessidades provocadas pelas guerras, criou-se os hospitais militares, que buscavam a cura das pessoas, com disciplina e organização.

  Hoje, os hospitais mantêm o objetivo da cura, mas com um olhar administrativo e empresarial para torná-los viáveis e sustentáveis, visto que a organização hospitalar é considerada complexa, composta por profissionais com formação e grau de escolaridades muito diferentes, que juntos buscam oferecer um tratamento curativo, paliativo, e principalmente, preventivo, para o cliente.

  O Ministério da Saúde, define hospital como: Parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamento de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente.

  Para Cecílio e Feuerwerker hospital é: [...] Uma organização complexa - atravessada por múltiplos interesses - que ocupa lugar crítico na prestação de serviços de saúde, lugar de construção de identidades profissionais, com grande reconhecimento social. É também um equipamento de saúde em processo de redefinição, pois, no âmbito público e no privado, estão em debate seu papel e seu lugar na produção do cuidado, em busca de qualidade, integralidade, eficiência e controle de custos. [...]

  Pensar num hospital como empresa é considerar os diferentes interesses da população, mantendo uma estrutura para atender esta diversidade populacional. Considerando que as atividades na área da saúde fazem parte da economia, e por isso, necessita ser administrada com um olhar empresarial.

  Os recursos financeiros que mantêm um hospital vêm por três vias: O SUS (Sistema Único de Saúde), que nada mais é do que um percentual dos impostos que o governo recolhe da população, das operadoras de planos de saúde privados, as quais são controladas pela Agência Nacional de Saúde; e a outra via é de forma particular, ou seja, o cliente paga diretamente ao hospital pelo serviço recebido.

  A partir da análise de que os gastos com a saúde são pagos pela população direta ou indiretamente, e que os hospitais necessitam de recursos para manterem-se no mercado competitivo, é importante que as organizações hospitalares compreendam as necessidades dos clientes, a fim de satisfazê-los, e que o hospital deve ser administrado, como qualquer outra empresa prestadora de serviços.

  Quando se fala em necessidades dos clientes na área na saúde é difícil pensar em algo além da cura da doença. Hoje, através das pesquisas realizadas, sabe-se que para corresponder às expectativas do paciente é necessário abranger desde a sua cura até o conforto e qualidade de um quarto agradável, equipamentos de alta tecnologia, um atendimento humanizado, consequentemente, é importante ter uma gestão com qualidade, voltada à satisfação do cliente.

  A mobilização pela qualidade e pela aplicação das ferramentas de gestão, apresenta-se com intensidade na área de prestação dos serviços. Os programas de qualidade auxiliam no gerenciamento da organização hospitalar, visto que os custos assistenciais e a concorrência apresentam crescimento constante, em relação aos repasses governamentais, os quais estão sendo reduzidos.

  A utilização das ferramentas na área da saúde tem o objetivo de melhorar os serviços, garantindo a satisfação, e reduzindo os investimentos financeiros, pois não basta ter um corpo médico qualificado, é necessário ter processos administrativos que garantam o pleno funcionamento da organização.

  Feldman, Gatto e Cunha definem qualidade como: Um processo dinâmico, ininterrupto e de exaustiva atividade permanente de identificação de falhas nas rotinas e procedimentos, que devem ser periodicamente revisados, atualizados e difundidos, com participação da alta direção do hospital até seus funcionários mais básicos.

  A prestação de serviços com qualidade depende de um conjunto de fatores, não só técnicos, como também administrativos, e por isso que é importante a gestão por processos. A área administrativa de um hospital é considerada como setor de apoio, que auxilia os setores técnicos no atendimento das necessidades do cliente.

  Segundo Feldmann, Gatto e Cunha, a preocupação com a qualidade na área da saúde iniciou-se no século passado, com um conjunto de padrões definidos relacionados à equipe médica, ao preenchimento de prontuários e toda parte de diagnósticos através de exames complementares. O processo de qualidade nesta área passou por diversas alterações, por diversos manuais, até a criação da Organização Nacional de Saúde (ONA), que após maio de 1999 tem orientado as organizações hospitalares na padronização de seus processos, com o foco no cliente, visando o certificado de qualidade dos serviços em saúde em âmbito nacional.

  Carvalho et al. diz que: [...] a adequada procura da qualidade não é uma questão de inspeção, padrões, limiares; não é uma série de decisões para aceitar ou rejeitar um funcionário, ou um médico, mas ao contrário, é uma busca contínua de pequenas oportunidades para reduzir a complexidade desnecessária, o desperdício e o trabalho em vão [...].

  A busca pela qualidade não deve ser dramática nem imposta, deve ser algo que todos os envolvidos almejam e desejam. Também não pode ser apenas uma faísca, e sim, uma prática da rotina, proporcionando excelência a partir das melhorias implementadas.

  Pensar em qualidade, e não ter os processos definidos e disseminados entre os membros que diretamente ou indiretamente fazem parte do negócio, é não pensar na satisfação do cliente com foco empresarial. Os processos são fontes de oportunidades de melhorias, e a uniformização significa realizar, da melhor forma, buscando a satisfação do cliente externo e interno.

  O conhecimento dos processos serve para orientar a organização na rotina de tomada de decisão, bem como para tornar os modelos gerenciais mais flexíveis e competitivos.

  A Fundação Nacional da Qualidade- FNQ, tem como definição de processos: Um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

  O processo é qualquer atividade que recebe algo (entrada), altera, acrescenta valor ao produto e entrega (saída) ao cliente interno ou externo um produto ou serviço. Considerando cliente interno em uma organização hospitalar, pode-se exemplificar como os diferentes setores ou profissionais, e o cliente externo, nada mais é do que o paciente.

  Segundo Godoy et al. os processos das organizações podem ser vistos como indivíduo vivo, que por meio de diversos órgãos interligados, consomem insumos e mantêm o organismo em atividade. Gerencialmente os processos não são mais considerados setoriais, e sim funcionais, havendo interligação nas diversas áreas.

  Para Cruz o “processo é um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e seu final, de forma a começarmos sem desvios o que temos que fazer”. São formas traçadas que objetivam um resultado, e nelas estão esclarecidas todas as particularidades e alternativas para um melhor aproveitamento no desenvolvimento da atividade.

  A compreensão dos processos favorece na cultura organizacional de melhoria contínua, pois esta é uma ação que responde às constantes mudanças no ambiente, e para Paim et al. a gestão de processos é “uma forma de reduzir o tempo entre a identificação de um problema, de desempenho nos processos e a implementação das soluções necessárias”. Conforme Oliveira, as vantagens da descrição dos processos são:

• Dar origem às informações sobre as atividades desempenhadas;
• Facilitar a continuação das funções administrativas;
• Favorecer o treinamento dos funcionários;
• Servir como instrumento de consulta e orientação;
• Aumentar a aptidão das pessoas para assumir as reponsabilidades.

  Já para Harrington as vantagens são:

• Propiciar as pessoas envolvidas na execução de um processo sua aptidão e influência;
• Visualizar, por parte das pessoas, a importância de seu trabalho, no alcance do resultado esperado pelo cliente;
• Estimular o trabalho em equipe.

  Do mesmo modo que existem vantagens, Oliveira apresenta algumas desvantagens em relação à descrição dos processos:

• Não é a solução dos problemas administrativos, apenas um início, um marco zero;
• Se mal planejado e executado, poderá trazer transtornos aos clientes;
• Se descritos e não utilizados, não tem valor, devendo ser reavaliados ou descartados;
• Muitas vezes são inflexíveis, ou em sua descrição não foram apontadas exceções, tornando-os imóveis.

  Considerando que a qualidade no serviço prestado proporciona satisfação do cliente, é importante compreender que a descrição de processos não é algo fixo, que deve ser revisado e melhorado, pois a percepção e a exigência do cliente muda, e é necessário estar atento às variações para não ficar fora do mercado.

  Para gerenciar um processo é fundamental visualizá-lo, diz Mello et al. A técnica de análise de processo proporciona o detalhamento das principais tarefas, que podemos chamar de macro, e também especificar todas as atividades que fazem parte do macro fluxo, conhecidas como micro. O papel do mapeamento de processos para Datz, Melo e Fernandes é: [...] Desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial [...].

  O mapeamento de processo é dinâmico e deve ser refeito constantemente, pois novas atividades são desenvolvidas, acrescentadas e incorporadas aos macroprocessos. O foco principal deve ser as atividades, e para identificá-las deve-se fazer a pergunta para as pessoas envolvidas no desenvolvimento da atividade: “o que fazer”?

  Um conjunto de tarefas (passos/etapas) formam as atividades, e demandam da necessidade de explicações/orientações para a sua realização, por isso a construção de procedimentos documentados. A padronização de tarefas é a forma mais minuciosa de normatizar os processos, sendo necessária a criação de manuais.

  O mapeamento é uma ferramenta de identificação das atividades desenvolvidas, servindo para verificar como cada rotina é desempenhada. Após a descrição do processo é necessário que este seja padronizado, para garantir a sua eficácia e servir como documentação histórica para as análises de melhorias dos processos.

  No mapeamento é identificado o que as pessoas fazem, ou seja, as atividades por elas desenvolvidas. É importante ressaltar que para o trabalho de mapeamento apresentar resultados positivos, o conjunto de tarefas, o como fazer, devem ser documentados e padronizados, a fim de igualar a execução.

  Segundo Campos, “padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor, treinar as pessoas e assegurar de que a execução está de acordo com o que foi consensuado”.

  A padronização tem como objetivo a melhoria dos resultados, pois quando o processo está descrito e registrado, serve como orientação nos treinamentos e no desempenho das atividades. A partir da utilização da norma é possível apontar falhas e sugerir melhorias.

  Para que um padrão possa oferecer aperfeiçoamento é necessário que, primeiramente, seja criada uma norma, um modelo a ser seguido. Após, treinar as equipes que direta ou indiretamente atuam nesta rotina, e praticar este padrão por um determinado período, para que posteriormente sejam reavaliados e apontados os gargalos, efetuando assim as melhorias necessárias para a correção ou redução das falhas.

  Segundo Campos, a padronização é uma forma de controlar, de garantir a qualidade, e tem três objetivos: planejar a qualidade; manter a qualidade e melhorar a qualidade desejada pelos clientes.

  Normatizar é reduzir a variabilidade dos processos, sem prejudicar a qualidade e o resultado final. Na área da saúde há procedimentos e processos que necessitam serem uniformizados, para garantir a segurança do cliente e o retorno econômico. Por isso, o processo de padronização deve ser flexível, de fácil compreensão, para que todas as pessoas envolvidas participem da construção e implementação da padronização, bem como da sua execução.

  Uma das ferramentas utilizadas no mapeamento e padronização dos processos é o fluxograma. É uma representação gráfica, que serve para análise das etapas dos processos. Apresenta uma visão completa, e através dele é possível detectar falhas e reduzir custos.

  Segundo Harrington o fluxograma é compatível com todos os tipos de processos, possibilita uma visão ampla do processo e, além disso, sua “linguagem” é universal, já que os seus símbolos padronizados permitem a interpretação por qualquer pessoa.

  É por intermédio de um fluxograma que se pode identificar todas as atividades, paradas, alterações e sequência do processo. Conforme Harrington, existem vários tipos de fluxogramas:

• Diagrama de blocos: é o mais simples fornecendo uma visão rápida do fluxo; utiliza retângulos, linhas com setas, demonstrando o fluxo do processo;
• Fluxograma padrão: é mais detalhado, servindo como manual para novos funcionários; nele existem alternativas para os momentos de decisão;
• Fluxograma funcional: é mais utilizado em processos setoriais, é útil para determinar tempo de ciclos em um processo;
• Fluxograma geográfico: auxilia na análise de espaço físico, podendo ser utilizado para diminuir distâncias físicas e melhorias do fluxo de trabalho.

  A sequência de ações de um processo pode ser chamada de fluxos, e para que todas as pessoas recebam o serviço com qualidade é importante que os executores conheçam todas as rotinas, alternativas e caminhos para prestar um serviço adequado.

  Os indicadores de um processo servem para contribuir na análise do desempenho do mesmo, bem como para monitorar a satisfação dos clientes. Para trabalhar com gestão por processos é necessário medir, e isso ocorre através de indicadores.

  Segundo Tachizawa e Scaico, os gestores avaliam as suas organizações através dos indicadores de qualidade e de desempenho, também chamados de setoriais. Segundo aos autores, o conjunto de indicadores “destina-se à avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada processo/tarefa”. Os autores recomendam que os indicadores sejam estabelecidos por meio da:

• Identificação das saídas do processo;
• Identificação de dimensões críticas (despesas, índices, prazos, validade, etc.);
• Desenvolvimento de medidas para mensurar as dimensões;
• Estabelecimento de objetivos para cada medida.

  Indicadores de qualidade estão relacionados aos processos e revelam a percepção do cliente sobre o serviço e, portanto, além de acompanhados, mensurados é necessário que se tenha conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes, para que se possa identificar o nível de alcance dos índices.

  Os dados coletados para a formulação de indicadores podem ser referentes à estrutura, aos processos ou aos resultados. Necessitam de precisão, serem completos, de fácil utilização e compreensão.

  Com a tabulação dos dados e indicadores definidos, são realizadas análises, e poderão ser identificadas oportunidades de melhorias. Para o tratamento destas oportunidades, pode-se utilizar o PDCA: Plan, Do, Check e Act, como instrumento de melhoria contínua da qualidade:

• Plan (planejar): identifica-se um problema que requer melhoria, analisa-se o processo em questão, e planeja-se as mudanças que vão ser implementadas na solução do problema;
• Do (implementar): envolve a implementação das melhorias, o acompanhamento do novo processo e a medição dos indicadores;
• Check (checar): o resultado desta melhoria atingiu o planejado? Verificar se o planejado apresentou o avanço necessário para a solução do problema detectado;
• Act (agir): se o resultado é satisfatório, o novo processo deve tornar-se permanente, mas se o resultado for insatisfatório, deve-se retornar ao Plan e iniciar um novo ciclo.

  O conjunto de indicadores na área hospitalar, além de serem acompanhados administrativamente, são analisados pelo Ministério da Saúde para a definição dos incentivos financeiros, propostas de crescimento, de implementações de novos serviços ou até mesmo para descredenciamentos. Portanto, são importantes tanto para o controle, como para o acompanhamento, assim como para as melhorias necessárias à satisfação do cliente.

  Alguns exemplos de indicadores utilizados na instituição são: média de permanência; taxa de ocupação; número de internações; número de altas; valor médio da conta hospitalar; prazo médio de pagamento e recebimento; entre diversos outros.

  Para calcular o número de pacientes por dia, você deve saber qual a sua capacidade, ou seja, o número de leitos na instituição, vezes o número de dias do mês. Este total será a disponibilidade, e o número de pacientes por dia, será o total de diárias que foram utilizadas. Deste total que temos disponibilizado, quanto mais próximo do total, melhor.

  O indicador, média de permanência, trata-se da média de dias de internação dos pacientes, considerando os pacientes saídos no período, e o número de contribuintes do mesmo convênio, e no mesmo período. Calcula-se, somando o total de dias que os pacientes ficaram hospitalizados, dividindo pelo total de dias do período calculado.

  Porcentagem de ocupação trata-se de quantos por cento da capacidade instalada do hospital foi utilizada em determinado período. Considera-se o número de pacientes por dia, dividido pelo número de leitos, vezes o número de dias em um determinado período.

  Com novas alterações por parte da ANS, outro indicador muito observado pelo Ministério da Saúde é o número total de cesarianas e partos normais. O governo incentiva o nascimento de forma natural, sem intervenção cirúrgica, e por este motivo, acompanha mensalmente este indicador.

  Todas as instituições hospitalares, transmitem eletronicamente, mensalmente, ao Ministério da Saúde dados de internações, atendimentos de pronto-socorro, causas de morte, doenças, índice de infecção hospitalar, entre outros dados. Assim, além de acompanhar o nível de cada instituição, o banco de dados e pesquisa federal possa disponibilizar, a quem interessar, informações atualizadas e padronizadas independentemente do estado, município ou região.