Gestão de projetos culturais para a formação de líderes comunitários

As últimas décadas marcaram a expansão da cultura para outras esferas, como a política e a econômica. As consequências são variadas e, talvez, a mais significativa seja a constante exigência de profissionalização de um setor que cresce a passos largos numa sociedade que valoriza cada vez mais seus bens imateriais e simbólicos. Paralelamente, o surgimento de um processo de organização institucional do setor público estruturou e tornou mais complexo o mercado cultural. Tais transformações fazem emergir o campo da gestão cultural.

A gestão cultural é o entendimento da cultura e de todas as suas relações com a economia, a política, a cidade, a gestão de espaços e programas, o turismo, a questão social e com várias outras vertentes. “Trata-se de um conjunto de atividades relacionadas à concepção, implementação, gerenciamento e avaliação de planos, políticas, programas, ações e projetos voltados para a produção, a distribuição e o uso da cultura”.1 Apresenta especificidades que englobam desde 1) as diferentes instâncias de atuação – organização da administração pública, empresas e institutos privados, organizações da sociedade civil (ONGs, associações, cooperativas), escolas, manifestações e grupos informais, culturais ou comunitários – nosso caso de interesse; 2) as possibilidades infinitas de cada segmento, com particularidades específicas de gestão; 3) até mesmo a complexidade do conceito de cultura e as suas diferentes concepções, que implica em fazer escolhas e adotar posturas políticas no ato de nossas intervenções. Isto é, de que cultura estamos falando, quando nos referimos à gestão cultural? São questões relevantes que devem ser levadas em consideração no momento da proposição de ações planejadas.

Para cada instância, a gestão assumirá novas interfaces e características exclusivas com diferentes graus de complexidade. No caso aqui proposto, a gestão será abordada sob o ponto de vista de um projeto cultural e serão apresentados elementos capazes de contribuir para a sua viabilização no contexto da formação de lideranças informacionais para a replicação da metodologia em diferentes espaços comunitários. Antes de passarmos às etapas da gestão de projetos culturais, é preciso entender um pouco a política pública de cultura em vigor.

A Lei Federal de Incentivo à Cultura (criada em 1991), mais conhecida como Lei Rouanet, compreende praticamente toda a base da política de incentivos praticada até meados de 2004 no Brasil. Após a sua criação, estados e municípios desenvolveram instrumentos semelhantes de incentivo à cultura com deduções fiscais a empresas privadas interessadas em patrocinar iniciativas culturais. Em cada esfera do governo (federal, estadual e municipal) é possível deduzir impostos, conforme quadro a seguir:

Tabela 1 – Dedução de impostos segundo esfera governamental

A dinâmica de funcionamento das leis de incentivo exige que o projeto seja aprovado previamente para posterior captação de recursos junto às empresas. Ou seja, o projeto é elaborado, enviado para seleção (normalmente existe um edital público com prazo limitado de inscrição), julgado por uma comissão e aprovado. Apenas após toda a tramitação e aprovação é que o projeto está apto para captar o recurso.

O Ministério da Cultura na gestão do Governo Lula trouxe à cena um novo discurso para a política cultural do país. A partir da concepção antropológica, o conceito de cultura começa a ser trabalhado numa perspectiva mais ampla. Há uma tentativa de favorecer uma maior democratização e descentralização regional dos recursos investidos por meio de mudanças na regulamentação da Lei Rouanet e da inserção de editais públicos para acesso aos diferentes benefícios do governo. Assim, a maioria dos programas é organizada por seleções públicas e tem sua verba distribuída através de editais. Os editais são estruturados com regras e critérios objetivos na tentativa de exercer uma política transparente e democrática. Algumas empresas privadas, influenciadas ou não pelo Ministério, têm lançado editais de seleção próprios, na tentativa de selecionar projetos condizentes e ajustados às suas estratégias.

Além da organização através de editais, existe uma preocupação em desenvolver e implementar programas que garantam o acesso de públicos normalmente excluídos pelas leis de incentivo (como por exemplo, os Pontos de Cultura), ou seja, pessoas, organizações ou manifestações culturais que não despertam interesses de iniciativas privadas e que, dificilmente, conseguiriam financiamento por meio da renúncia fiscal.

A gestão de projetos socioculturais tem por intuito garantir a autonomia e autossustentabilidade das entidades e das próprias ações. Um dos objetivos é encontrar soluções criativas para problemas e adversidades inerentes ao cotidiano do empreendimento. As principais atribuições de um gestor são:

• coordenar o processo de elaboração, implementação e manutenção da instituição e das ideias criativas que um grupo/comunidade deseja empreender;

• definir estratégias políticas de desenvolvimento da instituição/projeto;

• identificar e aproveitar recursos disponíveis no entorno;

• identificar oportunidades e a partir delas promover mudanças estratégicas de percurso (flexibilidade criativa);

• desenvolver e aperfeiçoar conjunto de técnicas visando o bom funcionamento da instituição/ projeto.

Para além dessas atribuições, cabe ao gestor gerenciar as etapas da produção: captação de recursos, abertura de conta, movimentação financeira, definição, estruturação e/ou manutenção do local onde a instituição e o projeto estão/serão instalados, estruturação da equipe de trabalho, acompanhamento do processo de contratação dos profissionais definidos, monitoramento dos trabalhos contratados e das ações a serem executadas, definição das estratégias de divulgação e do plano de mídia, contratação e acompanhamento do designer gráfico, impressão e distribuição das peças de divulgação, realização do evento/ação, estruturação e fechamento da prestação de contas, acompanhamento e fechamento da produção de relatórios parciais e finais, comunicação aos patrocinadores dos resultados alcançados etc.

A captação de recursos

No que se refere à captação de recursos, é prudente que – tão logo o projeto seja aprovado – o gestor providencie a estruturação do projeto comercial constituindo-o de modo inovador, original e atraente visando ressaltar as peculiaridades do projeto em questão e indicar as vantagens de imagem e mídia que o patrocinador irá angariar ao financiá-lo.

Para otimizar o trabalho, realize uma análise do mercado elencando os patrocinadores potenciais dividindo-os pelo tipo de renúncia fiscal desejada: IR; ICMS e/ou ISS. Um mesmo projeto não deve ser apresentado à mesma empresa por mãos distintas. Logo, é importante assegurar que captadores diferentes farão contatos com empresas dessemelhantes. Nunca aceite que o financiamento do projeto seja realizado por pessoas jurídicas do mesmo ramo – logo, concorrentes. Expirados os prazos para captação sem que os investimentos necessários à execução do projeto tenham sido obtidos, finalize as buscas e solicite o arquivamento do mesmo junto às instâncias legais.

Caso a captação tenha sido realizada em pelo menos 20% do valor total aprovado, providencie a readequação do projeto. Esta etapa será excluída caso o projeto tenha recebido financiamento integral. Providencie o preenchimento das declarações de patrocínio e a abertura de conta corrente específica para o projeto.

Dinheiro em conta, defina as rubricas (itens previstos na planilha de custos do projeto) que serão utilizadas. Construa uma planilha de controle de emissão de cheques e pagamentos. Antes de contratar serviços e adquirir produtos, realize orçamentos e contrate sempre o menor custo de mercado, levando em consideração a qualidade do bem a ser adquirido. Rubricas definidas, proceda à contratação da equipe, em acordo com as especificidades e qualidades profissionais do contratado seguindo as exigências do projeto. Contador e assessoria jurídica são itens indispensáveis a qualquer ação. É o assessor jurídico quem providenciará todos os contratos de prestação de serviço e garantirá a resolução de possíveis questões trabalhistas.

Quando da realização de pagamentos, assegure-se de que a data de emissão do cheque seja a mesma da nota fiscal, recibo, RPA etc. A data de emissão do cheque pode ser anterior às notas ficais e demais documentos, mas nunca posterior. Todo cheque deve ser nominal. Em caso de contratação de pessoa física, recolha os devidos impostos. Se for empresa contratada (pessoa jurídica), o cheque será nominal à designação jurídica da empresa explicitada na nota fiscal da mesma. Cuidado com as especificações da nota fiscal: série, validade, idoneidade e existência legal da empresa etc. Quando do preenchimento da nota fiscal, descreva minuciosamente serviço contratado/mercadorias adquiridas. Notas fiscais devem explicitar os dados do proponente e nela devem figurar dados relativos ao projeto: nome, número da autorização para captação de recursos, ano e a lei que o aprovou. Todo cheque preenchido, antes de ser entregue ao recebedor, deve ser xerocado/escaneado e organizado junto à nota a ele referente.

Para evitar equívocos irreparáveis durante a execução do projeto, crie os chamados checklists (mecanismo de verificação e acompanhamento das atividades). Cada tipo de projeto/ideia criativa exige a elaboração de um checklist específico. O importante é ter em mente que se trata de uma lista que relaciona todos os pontos/etapas/atividades a serem executadas indicando o momento, o local e o profissional responsável pela execução de cada item programado. Exemplos de checklists podem ser encontrados na obra O avesso da cena.

A emissão de licenças e pagamento de taxas diversas são igualmente importantes. Cada projeto requer um tipo de licença e pagamento de taxa. De modo geral, todo evento em espaço público deve obter: certidão de vistoria junto ao Corpo de Bombeiros Militar; autorização do Departamento de Patrimônio competente, quando o evento for realizado em área da União; termo de compromisso expedido por órgão responsável pelo meio ambiente; permissão expedida pela gerência responsável

pelo planejamento e operações de trânsito e solicitação de fiscalização de trânsito local. Esta lista não se esgota em si mesma, pois, conforme explicitado, cada projeto requer tratamento específico e suas peculiaridades devem ser consideradas também no quesito taxas e liberações. A liberação e/ ou pagamento dos direitos de autor deve ser buscada no período de pré-produção, pois a ausência de uma autorização para uso de determinada obra pode impossibilitar a instauração do projeto.

A divulgação das ações contempla etapas de criação, impressão e distribuição de peças gráficas (folders, cartazes, filipetas, flyers, pop cards, catálogos, banners, convites, certificados, entre outros) e de planos de mídia (spots de rádio, programetes para TV, vinhetas, propagandas, anúncio, matéria em jornais etc.). A primeira é mais comum de ser inserida em projetos culturais em função do custo. O plano de mídia é mais raro de se ver em uso por projetos culturais em função dos custos de produção e taxas para veiculação dos produtos junto aos grandes veículos de comunicação. Por esta razão, é indispensável a contratação de um bom assessor de imprensa. Um assessor influente consegue despertar o interesse da mídia de modo que esta disponibilize espaços para a divulgação do projeto sem que as matérias publicadas sejam pagas. Cuidado com a aplicação das logomarcas. O gestor deve seguir à risca os critérios de aplicação estipulados tanto pelas leis de incentivo, quanto pelas empresas patrocinadoras. Todas as peças gráficas e de mídia devem ser previamente aprovadas por estas instituições.

Providencie o registro fotográfico e audiovisual do projeto de modo a perpetuar a sua memória seja para a comunidade em questão seja para a estruturação da prestação de contas aos órgãos devidos. Projeto executado, organize os clippings impressos e eletrônicos das ações. Este documento congrega todas as matérias que saíram em jornais, revistas, sites e outros meios de comunicação. Ambos servirão para a estruturação do portfólio da instituição/projeto e para a prestação de contas.

A prestação de contas deve ser estruturada de modo permanente com as etapas de execução do projeto. Ela congrega os seguintes documentos: 1) recibos e contratos do patrocinador;

2) extratos bancários e encerramento de conta;

3) notas fiscais e cópias de cheques;

4) peças gráficas e clippings;

5) fotos e

6) orçamentos.

Toda documentação deve ser conferida e assinada pelo contador responsável pela instituição/projeto. O relatório final descritivo do processo de implantação do projeto acompanha a prestação de contas. Ele deve apresentar os objetivos e metas realizados, as dificuldades e soluções encontradas, as etapas instituídas, as possíveis alterações de cronograma e sua justificativa, entre outras informações consideradas relevantes sobre o processo de implementação das ações previstas. Por fim, é sempre cordial a emissão de cartas de agradecimento e envio de relatório final sucinto aos parceiros do projeto. Ação simples que visa a assegurar a continuidade das parcerias constituídas.

O presente capítulo teve como objetivo apresentar de modo sucinto dicas para a eficaz gestão de projetos culturais. Este, todavia, não exclui o estudo aprofundado de técnicas de administração, dos manuais referentes a cada lei e/ou edital de incentivo à cultura sob a qual esteja o projeto financiado, e das referências bibliográficas elencadas sobre o tema em questão.