Processos operacionais de governança na hotelaria

A medição e processos de serviços de hospitalidade é fundamental para seu entendimento e controle, principalmente nas atividades de governança hoteleira, onde é considerada o setor de um hotel que se demanda maior esforço para manutenção de qualidade, e que impacta diretamente na satisfação dos hóspedes. Em hospitalidade, além de produzir serviços de qualidade, o mais importante é atender as necessidades do cliente, atendendo expectativas e, se possível, superá-las.

O CEP (Controle Estatístico de Processo) é uma das ferramentas desenvolvidas para o controle do processo na área industrial, na presente pesquisa aplicada a serviços de hospedagem, cuja finalidade consiste em fornecer uma radiografia do processo, identificando sua variabilidade, possibilitando o controle da mesma ao longo do tempo, através da coleta de dados continuada, análise e bloqueio de possíveis causas comuns e especiais.

Para o setor de hospitalidade, caracterizado por serviços dinâmicos associados a taxa de ocupação de empreendimentos de turismo de negócios e lazer, o controle de processos de governança são a chave para a gestão operacional de um empreendimento hoteleiro. Dentre as atividades de governança temos o controle de materiais, a limpeza das Unidades Habitacionais (UHs), controle de lavanderia/rouparia, dentre outras.

A presente pesquisa foi realizada no setor de governança de um empreendimento de médio porte localizado no Rio de Janeiro, com 237 UHs, e um staff de 15 colaboradoras (camareiras), e o monitoramento e acompanhamento do processo de limpeza e arrumação das UHs, para identificação de problemas, redução de perdas e garantia do atendimento da ocupação diária é de extrema importância.

O setor de governança deve fazer esforço cooperativo com demais setores da empresa, no sentido de assegurar a sua conformidade e a qualidade dos serviços prestados. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do artigo foi o estudo de caso e pesquisa bibliográfica, utilizando métodos estatísticos para análise dos dados pesquisados. Os dados apresentados no artigo foram coletados através da observação direta e utilizando cronoanálise e gráficos de controle.

O método básico para reduzir o trabalho de funcionários é a partir do estudo de tempos e movimentos, onde são analisados os tempos e forma de execução das atividades e a partir dos resultados obtidos são avaliados os movimentos que podem ser removidos do processo ou melhorados. Após esta análise os funcionários são treinados a executar seus processos no novo método e este volta a ser medido e então observando a melhoria na execução do processo é possível:

• Eliminar movimentos inúteis e consequente substituição por outros movimentos mais
• eficazes;
• Racionalização da seleção e do treinamento do pessoal contratado;
• Melhoria do nível de eficiência do funcionário – melhoria da sua produção diária;
• Distribuição do trabalho para que não ocorram momentos em que haja excesso ou
• escassez de trabalho;
•  Constituição de uma base uniforme para escalonamento salarial e também base para
• estabelecimento de prêmios por aumento de produção;
• Cálculo preciso do custo unitário dos produtos executados pelos funcionários.

Além destas melhorias descritas acima, torna-se possível o desenho de cargos que consiste em especificar o conteúdo das tarefas relacionadas a cada cargo e estabelecer relações com outros cargos, isto é, a forma como planejar a sequência de execução das atividades e por quais cargos as tarefas passarão até que se obtenha o produto final.

O princípio que orienta o desenho dos cargos é aquele em que cada cargo deve ter um número limitado de tarefas relacionadas, sendo que cada uma destas irá requerer algumas habilidades parecidas e que possam permitir o controle e a comparação de resultados com padrões preestabelecidos de produção. Cada tarefa possui um método apropriado, pois os cargos e as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir, fato este que leva o trabalhado inequivocadamente à alienação

A cronoanálise foi criada a partir do estudo dos Tempos e Movimentos, de acordo com esta ferramenta é possível definir os valores tabulados em diversos estudos e análises que resultam na racionalização do trabalho e avaliando a eficiência do processo executado.

Durante a cronoanálise de uma operação, são considerados os tempos de execução de diversas atividades realizadas para conclusão do processo, onde a duração de uma atividade está sujeita a diversos tipos de variações. Assim sendo surgem os elementos anormais, que fazem parte da realização da atividade que resultam em tempo extremamente mais rápido ou lento na duração da tarefa que podem ou não ser descartados na avaliação, dependendo do tipo de ocorrência.

Com isso, de posse das cronoanálises é possível realizar a avaliação do ritmo de trabalho, comparando a rapidez e a precisão do funcionário ao realizar as atividades previstas no processo executado

CEP – Controle Estatístico do Processo

O controle de processos é um dos métodos mais utilizados para a realização do controle da qualidade, uma vez que a qualidade está em constante aperfeiçoamento, determinando que o processo não seja controlado somente ao seu término e sim durante a sua execução. Portanto, esta metodologia facilita a identificação e conhecimento dos processos, garantindo a manutenção do controle estatístico através da redução da variabilidade.

Um processo é uma coleção de causas que resultam em um ou mais efeitos, ou, como qualquer atividade gerada a partir de uma entrada - que processada ou que incluam serviços da empresa a ela - converte-se numa saída para um cliente externo ou interno.

De acordo com Graça (1996), existem dois tipos de variações que são as causas comuns e as causas especiais. As variações observadas a partir de causas comuns ocorrem quando o processo está controlado tendo variações estatisticamente aleatórias, já as causas especiais são provenientes de uma distorção não especificada e imprevista que pode ser identificada e eliminada. Abaixo, Ribeiro e Caten (2012) exemplificam através da imagem o procedimento iterativo de melhoria.

O controle de processos de serviços pode ser realizado de duas formas: através da medição da execução de tarefas, ou seja, através da análise estatística do processo e pela gestão dos processos envolvidos.

No primeiro caso, o Controle Estatístico de Processo (CEP) seria utilizado para a medição e avaliação de variações em um processo, assim como os esforços aplicados para limitar ou controlar tais variações. Em sua utilização mais frequente, o CEP auxilia na identificação de possíveis problemas ou incidentes não usuais. Desta maneira, torna-se possível a imediata tomada de ações para a solução das não conformidades encontradas.

Utilizado para monitoração e acompanhamento do processo, o CEP também contribui com previsões de desempenho. Através delas é possível realizar um diagnóstico rápido e sugerir melhorias quando há necessidade de correções durante o processo.

A manutenção de um processo com um desempenho estável e consistente depende da sua capabilidade de controle, ou seja, mantê-lo dentro de uma faixa de variação previsível. Através do CEP introduz-se a ideia do controle estatístico e para monitorá-lo, é necessário medir o processo ao longo do tempo e calcular os “Limites de Controle”, para assim saber se estatisticamente está “sob controle” ou “fora de controle”. Desta maneira pode-se entender e avaliar o comportamento do processo.

A Capabilidade ou Coeficiente de Capabilidade (Cp) um processo é a capacidade que o mesmo de se manter em torno de uma média estabelecida ou calculada, também pode ser definido como a variabilidade do mesmo diante do intervalo de tolerância (LSC – LIC). Um processo é considerado estável quando é capaz, ou seja, atende os limites de especificação definidos pelos clientes e tem controle sobre todas as causas comuns.

Quando um processo obtém capacidade Cp= 1 o mesmo é capaz e está no limite das especificações. Quando um processo obtém capacidade Cp> 1 o mesmo é capaz e está dentro das especificações. Quando um processo obtém capacidade Cp< 1 o mesmo é incapaz e está fora dos limites das especificações.

O Índice de Capabilidade ou Índice de Performance do Processos (Cpk) avalia a distância da média do processo aos limites da especificação, tomando aquela que é menor e, portanto mais crítica, em termos de chances de se atenderem UH´s fora da especificação, ou seja, fora dos padrões do empreendimento. Se Cpk > 1, então o processo será capaz e tal índice deve ser empregado, a fim de determinar se a média do processo está próxima ao Limite de Especificação Superior (LES), ou ao Limite de Especificação Inferior (LEI).

Quando Cpk é igual ao Cp então a média do processo está centrada entre os dois limites de especificação. Caso contrário, a média do processo se aproximará ao limite de especificação correspondente ao menor valor.

Existe uma distinção entre os limites de especificação ou tolerância e os limites de controle. Os limites de especificação representam aquilo que se exige no processo pelos clientes para que o serviço possa atender o público alvo em hospedagem. Já os limites de controle resultam do processo de serviços empregado e refletem aquilo que o processo é capaz de realizar, ou seja, são medidos.

Todo processo de limpeza e arrumação de UH apresenta variabilidade, em função de diferenças ou inconsistência entre as camareiras, tamanho de UH, quantidade de processos a serem executados, etc. As causas de variação podem ser divididas em causas comuns (sempre estão presentes e não podem ser reduzidas sem mudanças na concepção do processo) e especiais (não seguem um padrão aleatório e fazem com que o processo fique fora de seu padrão natural de operação, provocando alterações na forma, tendência central ou variabilidade das características da qualidade do serviço prestado).

A variabilidade de um processo não pode ser totalmente eliminada, mas pode ser controlada em limites aceitáveis. Podemos fazer dois check outs semelhantes, porém nunca 100 % idênticos, nesse contexto a análise estatística do processo é o caminho para controla-lo.

O Cp é considerado um índice de capacidade potencial, pois quando um processo de arrumação ou check out é potencialmente capaz de atender ao cliente, porém, devido ao deslocamento do valor médio isso não acontecer. Cpk é o índice que leva em conta a dispersão e a centralização do processo em relação aos limites de especificação. É denominado índice de capacidade real, a fim de levar em conta esse possível deslocamento do valor médio. Assim, com a aplicação do Cpk podemos classificar o processo quanto a sua capabilidade, conforme a tabela 1ª seguir:

A essência de toda empresa consiste num portfólio de diversas capabilidades que são usadas em diversas combinações para que sejam atingidas metas e objetivos, caso a capabilidade não seja administrada e mantida ao longo do tempo ela é momentânea, ou seja, o padrão não é mantido. Portanto, o ciclo de vida típico de uma capabilidade abrange necessidades, requisitos, aquisição, serviços internos e fases de obsolescência.

Os principais envolvidos no uso e desenvolvimento da gestão de capabilidade são o patrocinador do projeto (Gerente Geral do Hotel), as camareiras, supervisores de andares, governanta e o cliente. O projeto conheça com a capacitação dos envolvidos, exceto o cliente, em doutrinas e conceitos de CEP, em seguida o planejamento do projeto de implantação e o acompanhamento pós-implantação.

Com uma gestão altamente disciplinada os conceitos, práticas e princípios da gestão de capabilidade são facilmente adaptáveis e efetivas no uso diário de qualquer tipo de empresa com o auxílio da modelagem e simulação de cenários estratégicos e contextos reais que direcionam a empresa para decisões estratégicas e operacionais resultando em casos de estudos e auxílio à tomada de decisão.

O controle de processo é realizado pela medição através de gráficos de controle que têm como objetivo principal a verificação se o mesmo está estatisticamente estável, permitindo o aprimoramento contínuo, mediante a redução de sua variabilidade. As principais variáveis utilizadas para o controle estatístico de processos são mostradas na tabela 2 a seguir.

O gráfico de controle é o instrumento, juntamente com os indicadores de capabilidade (índice e coeficiente) para a avaliação do processo operacional de limpeza e arrumação de UH´s que está sendo proposto.

Segundo Silva (2013), a cadeia de atividades relacionadas à prestação de serviço em hospedagem, demanda o conhecimento das boas pratica de gestão de processos no setor de governança, para que se possam atender os hóspedes em um alto nível operacional.

Silva (2013) ainda complementa que a comunicação interna entre os setores do hotel deve ocorrer ininterruptamente, pois a dependência das informações intersetoriais torna-se imprescindível para auxiliar a tomada de decisão, contudo caso o fluxo de informações não seja obtido de imediato, pode se gerar gargalos e perda de oportunidade de venda e prestação de serviço.

Para atingir um grau de eficiência na sua gestão e atendimento aos clientes internos e externos investe na tecnologia da informação (TI), conforme demonstrado na monografia de Silva (2013) demonstrando a automação dos processos de governança hoteleira em uma rede nacional de empreendimentos utilizando um Sistema BPMS na utilização de uma ferramenta BPM para comunicação direta da sua operação de arrumação e limpeza dos setores de Andares, Rouparia e Áreas Públicas.

Ainda que sejam feitos diversos investimentos em TI, os principais problemas organizacionais relacionados aos funcionários mantêm-se presentes no setor de governança. É indubitável e nítido que este setor costuma não ser muito desejado pelas pessoas, pois o salário não é atraente, a função exercida é trabalhosa, e por causa disso costuma atrair indivíduos com níveis de formação básica e até precárias.

A maneira de fazer com que sejam gerados os resultados e manter a equipe motivada é através de um ambiente onde os funcionários conseguem se automotivar, ou seja, os gerentes devem prover treinamentos específicos à equipe que desenvolvam suas habilidades e técnicas para que seus funcionários produzam mais, cumpram suas obrigações e realizem seus objetivos organizacionais e individuais.

A utilização de produtos profissionais para realizar as atividades diárias são fator diferencial para garantir a qualidade do processo executado, em alguns casos o próprio líder deve estar treinado e acompanhando as equipes, sendo o disseminador da sequência lógica do processo ABC de housekeeping. Esse processo nivela a qualidade das equipes, garante a manutenção do padrão, reduz o tempo de execução garantindo a qualidade do processo. Para profissionalizar o setor de governança, é fundamental iniciar pelos que estão na linha de frente do setor, como governantas, gerente de governança ou coordenador, supervisores e assistentes. As competências essenciais são gestão de pessoas, processos e custos orientados a resultados.

Logo quando as equipes de governança que relutam em utilizar os novos materiais, produtos químicos e equipamento, desconhecem os benefícios do novo processo, cabendo ao líder a disseminação do conhecimento para a sua utilização, afinal o custo operacional de um empreendimento que não pratica uma boa gestão dos seus processos pode ser muito alto, entretanto podendo ser reduzido rapidamente passando de 30%. Considerando que a governanta ou supervisora de governança conhecem o padrão ABC de housekeeping, esta facilmente convencerá uma camareira a seguir a sequência lógica para higienizar, limpar e fazer a arrumação das UHs.

O planejamento das atividades diárias do Departamento de Governança envolve o dimensionamento das atividades que serão distribuídas aos setores de Andares, Áreas Públicas e Rouparia.

Os supervisores de cada setor são responsáveis pela distribuição de tarefas de suas equipes, através da impressão de relatórios como ocupação do hotel, solicitações especiais, discrepância e previsão de check-ins realizam a divisão de atividades, onde tarefas específicas são designadas aos funcionários de acordo com o volume de trabalho existente.

Após a distribuição das tarefas o supervisor realiza uma breve reunião com a explicação da divisão de tarefas e atividades extras a serem realizadas no turno.

Quando as camareiras retornam de seus andares com seus relatórios preenchidos e atualizados, as supervisoras ficam responsáveis por lançar os dados contidos nestas para planilhas e outros meios de controle, fazendo com que outras áreas como recepção, alimentos e bebidas e segurança estejam informadas e atualizadas sobre o andamento do hotel e novas atividades.

Segundo Silva (2013), as áreas que compõe o setor de governança são:

Andares: andares de apartamentos são áreas de acesso restrito aos hóspedes ou pessoas autorizadas

Áreas públicas: são consideradas áreas públicas todas as áreas comuns de acesso aos hóspedes e clientes. Todas as áreas do empreendimento onde a governança atua, são mapeadas e as equipes são distribuídas em seus respectivos postos de trabalho.

Rouparia e Lavanderia: o setor de rouparia concentra as suas atividades no mesmo local, que é sua base operacional de processamento. Nesta base são realizados os serviços de rouparia que consistem na passadoria de roupas de hóspedes e uniformes de funcionários assim como a higienização de enxovais de A&B. A higienização dos enxovais contemplados na composição das UHs é processada em unidade externa, apenas a triagem e o controle de qualidade são realizados internamente.

Diante da importância do setor para o funcionamento do hotel, tornam-se necessários diversos tipos de controles e relatórios gerenciais para o acompanhamento de uso de produtos químicos, amenities sabonetes, xampus e condicionadores, rouparia, entretanto somente o acompanhamento destes itens não tem sido suficiente para que haja melhora na eficiência dos processos executados, por este motivo é necessário recorrer a outras metodologias e formas de gerenciar.

O controle do setor de governança pode ser caracterizado da seguinte forma, conforme a tabela 1 abaixo:

O empreendimento estudado tem como principal problema o controle dos processos de limpeza e arrumação das UHs durante os períodos de alta temporada no Rio de Janeiro, com isso, a maior demanda de serviços, que se torna um gargalo operacional, é o de governança, na forma de atividades de arrumação e check out de UHs.

Metodologia de Pesquisa

A pesquisa foi realizada em um empreendimento hoteleiro que possui o programa de capacitação do setor de governança já implantado. O método de estudo utilizado teve como base entrevista informal e questionário com 20 (vinte) perguntas e cronoanálise dos processos operacionais da área de governança, mais especificamente o processo de arrumação das UHs.

Foi realizada a cronoanálise de todas as camareiras do empreendimento, em posse destes dados, eles foram analisados e avaliados.A presente pesquisa científica será de caráter exploratório e descritivo seguindo quatro passos como metodologia: (i) pesquisa bibliográfica, (ii) levantamentos de dados em campo, (iii) analise de dados coletados na empresa.

A primeira etapa consiste em uma pesquisa bibliográfica baseada no levantamento dos principais autores do tema e de periódicos. Na segunda etapa, os dados a serem coletados na pesquisa proposta serão provenientes de um levantamento em campo cujo objetivo é investigar o processo de limpeza das UHs. A terceira etapa assumirá um caráter descritivo.

A análise dos dados coletados foi realizada com o apoio do professor orientador e da presidente da ABG – Associação Brasileira de Governantas e Profissionais de Hotelaria, Maria José Dantas e validada com a Gerente de Recursos Humanos e Gerente Geral do empreendimento. Na quarta etapa, foi elaborado um plano de ação para a redução do tempo de execução da higienização, limpeza e arrumação de UHs baseada na metodologia do ABC de housekeeping, e análise crítica da aplicabilidade da mesma ao caso estudado.

O tema definido para a apresentação deste documento restringe a apresentação detalhada de processos que enriquecem a pesquisa, além da passagem de conhecimento para profissionais da área e de governança e gestão hoteleira.

A pesquisa, por meio de método e técnica escolhida, oferece condições seguras para a compreensão e o avanço do conhecimento sobre a utilização do CEP na empresa estudada.

O empreendimento estudado trata-se de um hotel localizado na cidade do Rio de Janeiro classificado como luxo, contando com 240 UHs e com uma equipe de 15 camareiras. A empresa tem como objetivo atender as expectativas dos seus hóspedes em termos de serviços de hospitalidade. O produto é a hospitalidade oferecida aos seus hóspedes e o processo crítico é o de governança, considerado o chão-de-fábrica do hotel.

A medição do processo operacional tem como objetivo evidenciar o desempenho técnico operacional da equipe de governança, em particular das camareiras, através de medição do processo de arrumação e check out na categoria de cronoanálise. Além disso, serve como diagnóstico para manutenção e melhoria dos processos analisados.

Os dados coletados, datas e recursos são mostrados na tabela abaixo:

O processo foi avaliado através de gráficos de controle para identificar os desvios padrões para as variáveis de tempo de execução e processos executados, tanto para check outs como para arrumações, como é mostrado a seguir:

Através dos dados obtidos na medição foi possível verificar que não é seguido um padrão de execução lógico da limpeza, higienização e arrumação das UHs gerando a contaminação cruzada, sendo observada somente a diferença de tempo de execução nas rotinas de check out e arrumação.

A análise recai sobre dois aspectos: a qualidade dos processos que devem ser executados corretamente para garantir a limpeza e higienização das UHs e o tempo médio aceitável para a limpeza das UHs. A base metodológica que nos basearemos é a da ABG – Associação Brasileira de Governantas e Profissionais da Hotelaria que estipula que para uma UH de cerca de 25m² realizando 24 processos operacionais de limpeza, higienização e arrumação são necessários em média 31 minutos.

Observamos que para os processos observados:

• O processo de avaliação do tempo de realização de check out está fora de controle, pois apresenta um coeficiente de capabilidade (Cp) igual a 1, porém o índice de capabilidade (Cpk) menor que 1, isto significa que o processo tende a sair de controle.
• O processo de avaliação dos processos realizados de check out está fora de controle, pois todos os dados avaliados encontram-se abaixo do limite inferior de especificação, fazendo com que o índice de capabilidade tenha valor inferior a zero mostrando que o processo é incapaz.
• O processo de avaliação do tempo de realização de arrumação está fora de controle, pois apresenta um coeficiente de capabilidade (Cp) igual a 1, porém o índice de capabilidade (Cpk) igual a 0,87, isto significa que o processo é incapaz.
• O processo de avaliação dos processos realizados de arrumação mostra-se incapaz, pois seu índice de capabilidade (Cpk) com valor de 0,45 é incapaz.

Com isso, a análise pode ser mais bem explicitada nos gráficos a seguir:

É observado que o processo de check out tanto para processos realizados e tempo de execução mesmo que fora de controle podem ser corrigidos somente através do redesenho dos processos. Para isso é recomendada uma metodologia consistente de BPM (Business Process Management) e a automação do processo através de um aplicativo de BPMS(Business Process Management System).

Já o processo de arrumação pode ser sanado com treinamento específico às equipes de governanças, pois atacariam causas excepcionais que com pequenas melhorias no processo poderia obter um desempenho operacional superior imediato e alcançando o controle do processo.

A medição de processos operacionais só é viável através de metodologia estatística que garanta a avaliação do nível de controle dos mesmos. Em processos operacionais de governança hoteleira há peculiaridades de empreendimento para empreendimento que, baseados em dados da ABG, devem ser observados na ponderação estatística dos resultados.

O controle estatístico de processos é uma ferramenta estatística de suporte a gestão hoteleira que mostra ao longo do tempo os potenciais de ganho real e as dificuldades de manutenção de alto desempenho operacional.

Para a viabilização da utilização de tal ferramenta em meios de hospedagem é necessário a disponibilidade de profissionais com formação em engenharia, estatística ou específica na metodologia Seis Sigma. As governantas devem ser auxiliadas para medição adequada do desempenho operacional de sua equipe de tal forma que a avaliação observe as causas normais dos problemas (eliminadas através do redesenho do processo) e causas excepcionais (eliminadas através de pequenas melhorias), ambas impactantes no desempenho operacional em termos de tempo de execução e número de processos realizados nas UHs.