Gestão de Conflitos

O conflito nem sempre foi encarado positivamente pela administração, especialmente pela chamada abordagem ou escola clássica de administração. Mesmo a teoria das relações humanas tendia a vê-lo como algo que precisava ser resolvido para se evitar maiores problemas.

Atualmente a corrente interacionista encara o conflito não apenas como natural mas também como sendo necessário e até mesmo desejável, sobretudo quando se precisa que o grupo seja dinâmico, criativo e mais propenso à mudanças.

Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando. Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do grupo.

Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo

Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo

Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos conflitos nas organizações:

OS MODELOS ESTRUTURAIS, que procuram identificar e compreender as condições gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais;

OS MODELOS PROCESSUAIS, que buscam compreender e descrever a dinâmica de uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas no processo conflitual;

Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta por três níveis de análise, a saber:

• Análise Estrutural do conflito;

• Análise Dinâmica do conflito;

• Análise Diacrônica do conflito.

Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo.

CONFLITO: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo.

Para a análise estrutural, deve-se levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do comportamento das partes envolvidas. São eles:

• Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria basicamente o comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito);
• Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da outra parte;
• Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do próprio grupo a que o indivíduo pertence;
• Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo de negociação. Diz respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo, a necessidade de manter a cabeça erguida);
• Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem decisivamente para o comportamento.

ESTILOS DE COMPORTAMENTO: os comportamentos possíveis mencionados nos parâmetros acima estão relacionados a seguir (veja a figura na apostila).

Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é condicionado / influenciado / determinado pelos parâmetros anteriormente descritos (predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que podem ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”.

Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão num processo de influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é parcialmente determinado pelas reações da outra. As relações aqui são geralmente de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a uma das partes envolvidas;

- Fator relevante: PERCEPÇÃO (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento observado no outro é freqüentemente uma resposta direta às expectativas mais ou menos conscientes a ele.

- Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as partes.

LIMITAÇÃO: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes na progressão do conflito.

Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, a evolução ou involução do conflito.

A análise diacrônica pode evoluir segundo dois estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir.

• Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção deteriorada mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente “espontânea”.

- viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação (imagem por exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito ocorre a reavaliação desta percepção;

- simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se confrontam sobre questões de princípios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau; “isso-aquilo” etc);

- aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está distorcida e uma não quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianças com outros indivíduos e grupos de modo a anular as mensagens umas das outras.

• Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte.

- perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações que originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro. Esquece-se o objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço;

- equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação;

- incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes de que a solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é transformado num obstáculo à satisfação de suas preocupações.

Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções possíveis são obtidas por meio de um dos processos abaixo:

- Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação controlada para que as partes cheguem a uma solução satisfatória;

- Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito

As orientações abaixo não devem ser tomadas como absolutas, ou seja, como vimos anteriormente, as condições que levam a um determinado tipo de comportamento numa situação de conflito variam bastante conforme o caso. Assim, não se trata de uma prescrição rígida que deva ser seguida literalmente. Ao contrário, as orientações referem-se a situações ideais ou típicas teoricamente falando, mas que podem servir como balizamento para uma decisão.

Acrescentamos 2 questões a serem consideradas na “escolha” do comportamento:
- pressão do tempo;
- necessidade de aceitação da solução x decisão técnica 

• Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para a organização. A ideia é que indivíduos com idéias inovadoras e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados;

• Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram;

• Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;

• Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo vigente;

• Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele mesmo discorda.