Gestão de Esporte no Brasil

Gestão do Esporte no Brasil: desafios e perspectivas. Estamos na década dos Megaeventos. Jogos Mundiais Militares, Copa das Confederações, Jogos Olímpicos e Paraolímpicos, entre outros, despertaram a atenção de todos para a necessidade de uma maior profissionalização e preparação dos Gestores Esportivos do Brasil.

Durante décadas, não havia grande preocupação para formação de especialistas no segmento esportivo, acarretando um “apagão” de mão de obra especializada com experiência para atender a atual demanda. A maioria dos cargos de gestão esportiva no País é ocupada por Profissionais de Educação Física que obtiveram na prática um desempenho satisfatório em suas funções. No entanto, a necessidade de uma maior capacitação sempre foi sentida por esses profissionais. A falta de uma formação teórica específica de Gestão, para ser aliada à prática, se fez necessária. Afinal, todos nós somos Gestores em nossa formação. Fomos preparados para “dirigir” equipes e “planejar” a preparação física, o treinamento, nossas aulas. Conseguimos “transportar” essa “preparação” para “dirigir” as diversas entidades de administração e práticas esportivas e planejar o desenvolvimento das nossas entidades. Não encontramos nenhuma publicação nacional específica para o segmento esportivo e suas peculiaridades. Tivemos que adaptar toda a Teoria Geral da Administração de Empresas para a nossa realidade. Com o desenvolvimento e a profissionalização do esporte, a necessidade de mais eficácia e eficiência passou a exigir estudos e publicações próprias para a Gestão Esportiva.

Desde 2003, tomei a liberdade de definir Gestão Esportiva como “Gerência/Administração/Direção ética e responsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, ligados à prática esportiva que visa a cumprir ou superar metas estabelecidas por um Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente Profissional ou não, remunerado ou não.” Assim sendo, este é o momento oportuno para publicação deste livro, que procura reforçar as definições da área e a formação profissional necessária no contexto brasileiro para um bom desempenho na Gestão. Escrito por profissionais com larga experiência prática e acadêmica, procurou abordar a gestão esportiva em todos os segmentos do modelo esportivo brasileiro, que têm diversas particularidades:

A Gestão de Políticas Públicas para o Esporte, fundamental para a melhora da qualidade de vida da população, com uma visão ampla do papel do Gestor Público para a utilização dos recursos públicos em benefício de toda a comunidade

A Gestão das Entidades de Administração do Esporte (Confederações e Federações), que deveriam liderar o desenvolvimento de suas modalidades preparando os planos estratégicos para atingir tal objetivo

A Gestão de Clubes Esportivos, nascidos do Associativismo e que hoje passam por grandes dificuldades e necessitam de Gestores preparados para atender as novas demandas de seus associados

A Gestão de Clubes de Futebol, um dos maiores negócios no Brasil, que movimenta multidões e realiza grande movimento financeiro, exigindo uma maior preparação de seus Gestores.

A Gestão do Esporte Universitário, grande escola de líderes, mas que no Brasil ainda engatinha, tendo em vista a falta de visão estratégica de muitas de nossas Instituições de Ensino Superior, que perdem a oportunidade de transformar esse segmento em uma grande fonte de renda e sucesso institucional como ocorre nos Estados Unidos.

E finalmente a Gestão de Academia e o Mercado de Fitness, um dos mais promissores mercados de serviço, que tem carência enorme de teorias que possam ser utilizadas pelos seus Gestores para fidelização de seus clientes.

A Gestão do Esporte tem sido encarada de diferentes maneiras pelo meio acadêmico, pela mídia, pela sociedade em geral, por políticos, gestores de entidades esportivas, dirigentes, atletas, investidores, enfim, por todos aqueles que de alguma forma estão envolvidos com o fenômeno esporte.

O conceito de Gestão aplicada a diferentes segmentos do Esporte, partindo da origem histórica sobre a lógica que se apresenta atualmente nas diferentes instituições que atuam com este fenômeno social, passando por sua realidade e culminando nos desafios que cada organização esportiva terá no futuro em nosso País.

De certa forma, anda existe desinformação com relação ao conceito do tema deste livro. A terminologia Gestão do Esporte pode ser considerada uma nomenclatura mais atual, que remete à Administração Esportiva. Administração pode ser definida como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização. Já Gestão é lançar mão de diversas funções e conhecimentos necessários para, através das pessoas, se atingirem os objetivos de uma organização de forma eficiente e eficaz (DIAS, 2002) .

Em diferentes culturas, comunidades, nações e países, a Gestão do Esporte está presente, por vezes com mais destaque; em outras situações nem ao menos ela é conhecida, mas na realidade do Esporte mundial gerir com eficiência e eficácia organizações e instituições esportivas deixou de ser necessário, passando a ser uma obrigação.

Nos EUA, existem dois pontos de vista com relação à Gestão do Esporte: um que gera conteúdos das diversas áreas relacionadas com o fenômeno esportivo e outro que está relacionado com o gerenciamento de entidades dos diferentes segmentos da Indústria do Esporte, principalmente a indústria ligada ao entretenimento esportivo.

Na Europa, o contexto deste campo de conhecimento está relacionado com a produção de conteúdos relacionados à gestão e ao esporte como um fato específico, além da organização do contexto de “Esporte para Todos”, que tem grande força entre a maioria das nações Europeias. Obviamente a Ásia, África e Oceania também possuem lógicas próprias da Gestão do Esporte, que condizem com as realidades culturais, sociais, políticas e econômicas dos diversos países de cada continente. O panorama do desenvolvimento desta área de conhecimento revela que os EUA, Canadá e todo o continente europeu estão consideravelmente um estágio à frente em relação ao restante do Globo.

O termo mais usado em inglês para designar a área em discussão é “sport management”. A tradução livre de “management” é gestão. Assim, em português, tem-se preferido chamar esta área acadêmica de gestão do esporte. Contudo, alguns autores propõem que os termos gestão e administração podem ser usados como sinônimos (CHELLADURAI, 2009; ROBBINS, 1997). A posição destes autores é de que os termos “sport management” e “sport administration” podem ser usados como sinônimos. Assim, em português, a área poderia ser tratada tanto por gestão do esporte, como por administração do esporte. De fato, dicionários da língua portuguesa (por exemplo, Novo Aurélio Século XXI) defi nem os termos gestão e administração como sinônimos. Alguns autores da área de administração de empresas sugerem algumas diferenças entre estes termos (ROBBINS, 1990; RUE & BYARS, 1992). Duas destas diferenças aparecem com mais frequência. A primeira diferença é que administração seria uma função determinativa, que aconteceria nos altos escalões das empresas, enquanto que gestão seria uma função executiva, que aconteceria nos escalões inferiores. A segunda diferença é que administração

seria praticada em órgãos públicos ou em organizações sem fi ns lucrativos, enquanto que gestão seria praticada em empresas privadas e na indústria. ROBBINS e STUART-KOTZE (1990) rejeitam estas diferenças e as chamam de mitos. De acordo com estes autores, tanto faz como se chama a atividade - administração ou gestão. O fato é que as pessoas que a conduzem são tomadores de decisões, que planejam, organizam, lideram e controlam as atividades de uma organização. Contudo, vale ressaltar mais uma vez que os termos “management” e gestão têm sido preferidos quando o assunto é o planejamento, organização, liderança e controle de organizações esportivas.

Gestão do esporte pode ser entendida como a aplicação dos princípios de gestão a organizações esportivas. Usando a definição de gestão de BATEMAN e SNELL (1996), gestão do esporte é o processo de trabalhar com pessoas e recursos materiais para realizar objetivos de organizações esportivas, de maneira eficaz. Assim, para se entender o objeto de estudo da gestão do esporte, é preciso inicialmente definir organização esportiva. ROBBINS (1997) define organização como uma entidade social conscientemente coordenada, com limites relativamente identificáveis, que funciona de modo relativamente contínuo para alcançar um objetivo ou conjunto de objetivos comuns. Usando este conceito de organização, SLACK e PARENT (2006) afirmam que organização esportiva é uma entidade social, com objetivos claros e limites bem definidos, envolvida na indústria do esporte. Usando esta linha de pensamento, conhecer a indústria do esporte e seus limites é fundamental para se definir gestão do esporte.

Apesar de aparentemente coerente, a definição de gestão do esporte baseada em organizações que fazem parte da indústria do esporte sofre críticas. CHELLADURAI (2009) declara que para se definir gestão do esporte a partir do conceito de organizações esportivas é preciso uma defi nição mais precisa destas. Para tanto, Chelladurai separa: a) organizações esportivas de; b) organizações que usam o produto de organizações esportivas para promover seus próprios produtos (por vezes tratadas como organizações não esportivas). Nesta linha de pensamento, clubes, academias, equipes esportivas profi ssionais, escolas de esporte, entidades de administração do esporte (federações, confederações, ligas), dentre outras, são organizações esportivas. Contudo, empresas que fabricam material esportivo, transmitem jogos ou assessoram atletas são organizações que usam o produto de organizações esportivas para promover seus próprios produtos. Organizações esportivas têm como atividade principal a produção e “marketing” de serviços relacionados ao esporte (sentido amplo) para participantes ou espectadores. Organizações

Considerando esta definição mais estrita de organizações esportivas, a gestão do esporte se preocupa essencialmente com a coordenação de serviços esportivos. Organizações esportivas oferecem serviços esportivos para participantes e/ou para espectadores. Por exemplo, academias oferecem serviços para pessoas interessadas em fazer exercícios físicos (esporte para participantes). Clubes profi ssionais de futebol oferecem serviços a pessoas interessadas em assistir jogos de futebol (esporte para espectadores). Gestão do esporte é essencialmente a coordenação das atividades que ocorrem dentro destas organizações ou em organizações similares. De acordo com CHELLADURAI (1994), gestão do esporte é a coordenação das atividades de produção e “marketing” de serviços esportivos. A FIGURA 1 ilustra este conceito de gestão do esporte. Assim, os serviços esportivos coordenados pela gestão do esporte são considerados atividades primárias das organizações esportivas e envolvem a produção e o “marketing” tanto do esporte para participantes como do esporte para espectadores.

Apesar de aparentemente coerente, a definição de gestão do esporte baseada em organizações que fazem parte da indústria do esporte sofre críticas. CHELLADURAI (2009) declara que para se definir gestão do esporte a partir do conceito de organizações esportivas é preciso uma defi nição mais precisa destas. Para tanto, Chelladurai separa: a) organizações esportivas de; b) organizações que usam o produto de organizações esportivas para promover seus próprios produtos (por vezes tratadas como organizações não esportivas). Nesta linha de pensamento, clubes, academias, equipes esportivas profi ssionais, escolas de esporte, entidades de administração do esporte (federações, confederações, ligas), dentre outras, são organizações esportivas. Contudo, empresas que fabricam material esportivo, transmitem jogos ou assessoram atletas são organizações que usam o produto de organizações esportivas para promover seus próprios produtos. Organizações esportivas têm como atividade principal a produção e “marketing” de serviços relacionados ao esporte (sentido amplo) para participantes ou espectadores. Organizações

Considerando esta definição mais estrita de organizações esportivas, a gestão do esporte se preocupa essencialmente com a coordenação de serviços esportivos. Organizações esportivas oferecem serviços esportivos para participantes e/ou para espectadores. Por exemplo, academias oferecem serviços para pessoas interessadas em fazer exercícios físicos (esporte para participantes). Clubes profi ssionais de futebol oferecem serviços a pessoas interessadas em assistir jogos de futebol (esporte para espectadores). Gestão do esporte é essencialmente a coordenação das atividades que ocorrem dentro destas organizações ou em organizações similares. De acordo com CHELLADURAI (1994), gestão do esporte é a coordenação das atividades de produção e “marketing” de serviços esportivos. A FIGURA 1 ilustra este conceito de gestão do esporte. Assim, os serviços esportivos coordenados pela gestão do esporte são considerados atividades primárias das organizações esportivas e envolvem a produção e o “marketing” tanto do esporte para participantes como do esporte para espectadores.

Ao se analisar onde atuam os gestores esportivos, a distinção entre organizações esportivas e organizações que usam o esporte para promover seu próprio produto faz sentido. Gestores de grandes empresas de material esportivo, tais como Nike, Adidas e Puma, não são gestores esportivos. Gestores de grandes redes de TV também não são gestores esportivos. Contudo, gestores de clubes de futebol profi ssional deveriam ser gestores esportivos. Gestores de grandes academias de ginástica deveriam ter conhecimento de gestão do esporte. A intervenção profi ssional de gestores do esporte acontece à frente de organizações esportivas, mas não a frente de organizações que usam o esporte como meio de promoção (SLACK, 1998). Assim, o entendimento das organizações esportivas (sentido estrito) e das suas atividades primárias (produção e “marketing” de serviços esportivos) deveria nortear as investigações científi cas da área de gestão do esporte.

As atividades de organizações que usam o esporte para promover seus produtos são atividades satélites à área de gestão do esporte. Estas não devem ser ignoradas por gestores esportivos. Segundo CHELLADURAI (2009), elas só não devem ser usadas para defi nir a área. A importância destas atividades é grande uma vez que elas facilitam e auxiliam a produção e o “marketing” dos serviços primários da área de gestão do esporte. Além do mais, estas atividades têm uma grande importância econômica para a indústria do esporte (MEEK, 1997). As organizações que mais frequentemente se envolvem nestas atividades satélites são apresentadas na

Vale ressaltar que as associações que organizações não esportivas fazem com organizações esportivas a fi m de promoverem seus produtos também são objeto de interesse da área. Em geral, estas associações são entendidas como “marketing” esportivo. SHANK (2008) defi ne “marketing” esportivo como a aplicação dos princípios e processos de “marketing” a: a) produtos esportivos; e b) produtos não-esportivos promovidos via associação com o esporte.

Ao se analisar onde atuam os gestores esportivos, a distinção entre organizações esportivas e organizações que usam o esporte para promover seu próprio produto faz sentido. Gestores de grandes empresas de material esportivo, tais como Nike, Adidas e Puma, não são gestores esportivos. Gestores de grandes redes de TV também não são gestores esportivos. Contudo, gestores de clubes de futebol profi ssional deveriam ser gestores esportivos. Gestores de grandes academias de ginástica deveriam ter conhecimento de gestão do esporte. A intervenção profi ssional de gestores do esporte acontece à frente de organizações esportivas, mas não a frente de organizações que usam o esporte como meio de promoção (SLACK, 1998). Assim, o entendimento das organizações esportivas (sentido estrito) e das suas atividades primárias (produção e “marketing” de serviços esportivos) deveria nortear as investigações científi cas da área de gestão do esporte.

Nesta linha, o “marketing” esportivo se relaciona tanto a organizações esportivas, como a organizações não esportivas que se associam ao esporte para promoverem seus produtos.

Vale ressaltar que as associações que organizações não esportivas fazem com organizações esportivas a fi m de promoverem seus produtos também são objeto de interesse da área. Em geral, estas associações são entendidas como “marketing” esportivo. SHANK (2008) defi ne “marketing” esportivo como a aplicação dos princípios e processos de “marketing” a: a) produtos esportivos; e b) produtos não-esportivos promovidos via associação com o esporte.

comportamentos do consumidor do esporte, estratégias de “marketing” de organizações esportivas, e estratégias de “marketing” de organizações não esportivas para se associarem ao esporte (patrocínios, endossos, licenciamentos, e “naming rights”).

Estas duas subáreas - gestão e liderança no esporte e “marketing” esportivo - têm recebido a maior parte da atenção dos pesquisadores na área de gestão do esporte. Linhas de pesquisa das outras subáreas são apresentadas na QUADRO 1.

Nesta linha, o “marketing” esportivo se relaciona tanto a organizações esportivas, como a organizações não esportivas que se associam ao esporte para promoverem seus produtos.

O órgão responsável pelo reconhecimento de cursos em gestão do esporte nas universidades americanas - “Commission on Sport Management Accreditation” (COSMA, 2010) - determina que estes devem contemplar sete conteúdos principais: gestão e liderança no esporte, “marketing” esportivo, aspectos legais do esporte, ética na gestão do esporte, finanças do esporte, comunicação no esporte e aspectos socioculturais do esporte. Aspectos mais específicos da gestão do esporte determinam suas linhas de pesquisa. Por exemplo, dentro da subárea gestão e liderança no esporte encontram-se linhas de pesquisas relacionadas à gestão de recursos humanos, liderança e efetividade de equipes esportivas, efetividade organizacional, responsabilidade social de organizações esportivas, recursos de organizações esportivas e vantagem competitiva, dentre alguns outros. Dentro da subárea “marketing” esportivo encontram-se linhas de pesquisas relacionadas aos

Dentro dessas linhas de pesquisa, pesquisadores têm focado em diferentes aspectos. Por exemplo, dentro da linha de pesquisa gestão de recursos humanos, pesquisadores têm investigado a respeito da satisfação de atletas (RIEMER & CHELLADURAI, 1998), do comprometimento organizacional de professores de academias (WOO, 2009), de comportamentos de cidadania organizacional e efetividade de técnicos esportivos (ROCHA & TURNER, 2008), das percepções de justiça entre funcionários de departamentos atléticos (JORDAN, TURNER, FINK & PASTORE, 2007), da motivação de voluntários em eventos esportivos (STRIGAS & JACKSON JUNIOR, 2003), do suporte de organizações esportivas a seus funcionários (ROCHA & CHELLADURAI, 2011), dentre outros tópicos. Dentro da linha de pesquisa comportamentos consumidor de esporte, pesquisadores têm investigado a respeito da motivação de espectadores do esporte (TRAIL & JAMES, 2001), da motivação de consumidores da prática esportiva (MCDONALD, MILNE & HONG, 2002), da identificação com equipes esportivas (FINK, TRAIL & ANDERSON, 2002), do consumo de bens esportivos (KWON, TRAIL & JAMES, 2007), da segmentação do mercado esportivo (FUNK, RIDINGER & MOORMAN, 2003), da satisfação com arenas esportivas (TRAIL, ANDERSON & FINK, 2002), dentre outros.

Os estudos citados no parágrafo anterior são essencialmente estudos quantitativos. Há uma tendência da área de gestão do esporte de concentrar esforços em estudos quantitativos (SKINNER & EDWARDS, 2005; SLACK, 1998). Contudo, como em outras áreas, também na gestão do esporte existe o embate entre pesquisadores qualitativos e quantitativos (EDWARDS & SKINNER, 2009). Não sendo tópico do presente artigo, nenhuma discussão mais profunda será realizada a respeito das vantagens e desvantagens de cada uma destas estratégias de coleta e análise de dados. Todavia, para efeitos de caracterização das pesquisas realizadas, é importante mencionar os “designs” mais utilizados por pesquisadores na área. Daí a necessidade de mencionar que a maioria dos designs usados nas pesquisas em gestão do esporte têm usado estratégias quantitativas para coleta e análise de seus dados.

comportamentos do consumidor do esporte, estratégias de “marketing” de organizações esportivas, e estratégias de “marketing” de organizações não esportivas para se associarem ao esporte (patrocínios, endossos, licenciamentos, e “naming rights”).

Estas duas subáreas - gestão e liderança no esporte e “marketing” esportivo - têm recebido a maior parte da atenção dos pesquisadores na área de gestão do esporte. Linhas de pesquisa das outras subáreas são apresentadas na QUADRO 1.

Devido à natureza da gestão do esporte, a maioria dos estudos na área tem sido conduzida em “ambiente natural”, onde um estrito controle experimental não é possível (WELLS, 1993). Isto significa que os estudos na área são, na sua maioria, estudos pré-experimentais ou quasi-experimentais (FUNK, MAHONY & HAVITZ, 2003). Em geral, os estudos na área de gestão do esporte não se preocupam em manipular variáveis para comparar grupos. Ao contrário, estes se preocupam: a) em comparar grupos que acontecem em ambientes naturais (ex., quais fatores motivacionais são diferentes entre o grupo de pessoas que comparece a um jogo de futebol ao vivo e o grupo que não comparece?); ou b) em testar a adequação de modelos teóricos a uma população (ex., entre torcedores de futebol, quanto maior a identificação com um time, maior a intenção de consumir produtos relacionados a este time?). Certamente as questões investigadas pelas pesquisas na área nem sempre são tão simples quanto os exemplos dados. Vale ainda mencionar que estudos experimentais,

QUADRO 1 - Subáreas da gestão esportiva e linhas de pesquisa mais comuns.

embora raros, não estão completamente ausentes em publicações da área. Alguns autores têm distribuído sujeitos randomicamente entre grupos (tratamentos) e testado a influência de diferentes fatores em, por exemplo, suas intenções de consumir o esporte (FILO, FUNK & HORNBY, 2009; KWAK, KIM & ZIMMERMAN, 2010) ou em apoiar uma equipe (FINK, PARKER, BRETT & HIGGINS, 2009).

Dentro dessas linhas de pesquisa, pesquisadores têm focado em diferentes aspectos. Por exemplo, dentro da linha de pesquisa gestão de recursos humanos, pesquisadores têm investigado a respeito da satisfação de atletas (RIEMER & CHELLADURAI, 1998), do comprometimento organizacional de professores de academias (WOO, 2009), de comportamentos de cidadania organizacional e efetividade de técnicos esportivos (ROCHA & TURNER, 2008), das percepções de justiça entre funcionários de departamentos atléticos (JORDAN, TURNER, FINK & PASTORE, 2007), da motivação de voluntários em eventos esportivos (STRIGAS & JACKSON JUNIOR, 2003), do suporte de organizações esportivas a seus funcionários (ROCHA & CHELLADURAI, 2011), dentre outros tópicos. Dentro da linha de pesquisa comportamentos consumidor de esporte, pesquisadores têm investigado a respeito da motivação de espectadores do esporte (TRAIL & JAMES, 2001), da motivação de consumidores da prática esportiva (MCDONALD, MILNE & HONG, 2002), da identificação com equipes esportivas (FINK, TRAIL & ANDERSON, 2002), do consumo de bens esportivos (KWON, TRAIL & JAMES, 2007), da segmentação do mercado esportivo (FUNK, RIDINGER & MOORMAN, 2003), da satisfação com arenas esportivas (TRAIL, ANDERSON & FINK, 2002), dentre outros.

Como em outras áreas de estudos sociais aplicados (ex., gestão de pessoas na administração de empresas), também na gestão esportiva a maioria do suporte teórico para proposição de investigações empíricas vem de teorias da sociologia e da psicologia. Por exemplo, a teoria de identidade social (TAJFEL & TURNER, 1986) tem sido usada para explicar porque as pessoas se afiliam, torcem e, consequentemente, consomem produtos de certas equipes esportivas (HEERE & JAMES, 2007; JAMES, FUJIMOTO, ROSS & MATSUOKA, 2009; KWON, TRAIL & JAMES, 2007). De acordo com esta teoria, o conceito que uma pessoa tem de si mesmo depende do grupo social (ex., um time de futebol) ao qual ela se liga. A identidade social explica porque algumas pessoas se apresentam como “corintiano” ou “palmeirense” quando solicitadas a se identificarem.

Os estudos citados no parágrafo anterior são essencialmente estudos quantitativos. Há uma tendência da área de gestão do esporte de concentrar esforços em estudos quantitativos (SKINNER & EDWARDS, 2005; SLACK, 1998). Contudo, como em outras áreas, também na gestão do esporte existe o embate entre pesquisadores qualitativos e quantitativos (EDWARDS & SKINNER, 2009). Não sendo tópico do presente artigo, nenhuma discussão mais profunda será realizada a respeito das vantagens e desvantagens de cada uma destas estratégias de coleta e análise de dados. Todavia, para efeitos de caracterização das pesquisas realizadas, é importante mencionar os “designs” mais utilizados por pesquisadores na área. Daí a necessidade de mencionar que a maioria dos designs usados nas pesquisas em gestão do esporte têm usado estratégias quantitativas para coleta e análise de seus dados.

A teoria das trocas sociais (BLAU, 1964; EMERSON, 1976) tem sido usada para investigações relativas ao suporte de megaeventos esportivos que demandam grande investimento da comunidade local (HRITZ & ROSS, 2010; MILOCH & LAMBRECHT, 2006). De acordo com esta teoria, os moradores de uma região tendem a dar suporte para a realização de megaeventos se eles percebem que podem receber algo em troca. Por exemplo, se os moradores locais percebem que sediar uma edição da Copa do Mundo pode aumentar o número de empregos na região, então eles dão suporte à realização do evento. Outras teorias psicológicas e sociológicas que aparecem em estudos na área de gestão do esporte são: teoria da representação social (MILOCH & LAMBRECHT, 2006; MOSCOVICI, 1982; RITCHIE, SHIPWAY & CLEEVE, 2009), teoria do equilíbrio (FINK et al., 2009; HEIDER, 1958), teoria do comportamento planejado (AJZEN, 1991; KIM, TRAIL, LIM & KIM, 2009), teoria dos “stakeholders” (FREEMAN, 1984; WOLFE & PUTLER, 2002), teoria do ajuste no trabalho (DAWIS & LOFQUIST, 1984; KIM et al., 2009), teoria da atribuição (SARTORE & CUNNINGHAM, 2007; WEINER, 1995), teoria dos padrões de burocracia (GOULDNER, 1954; ROCHA, 2010), dentre outras. Algumas teorias econômicas também têm sido usadas em investigações na gestão do esporte.

Devido à natureza da gestão do esporte, a maioria dos estudos na área tem sido conduzida em “ambiente natural”, onde um estrito controle experimental não é possível (WELLS, 1993). Isto signifi ca que os estudos na área são, na sua maioria, estudos pré-experimentais ou quasi-experimentais (FUNK, MAHONY & HAVITZ, 2003). Em geral, os estudos na área de gestão do esporte não se preocupam em manipular variáveis para comparar grupos. Ao contrário, estes se preocupam: a) em comparar grupos que acontecem em ambientes naturais (ex., quais fatores motivacionais são diferentes entre o grupo de pessoas que comparece a um jogo de futebol ao vivo e o grupo que não comparece?); ou b) em testar a adequação de modelos teóricos a uma população (ex., entre torcedores de futebol, quanto maior a identifi cação com um time, maior a intenção de consumir produtos relacionados a este time?). Certamente as questões investigadas pelas pesquisas na área nem sempre são tão simples quanto os exemplos dados. Vale ainda mencionar que estudos experimentais,

Pode-se citar como exemplos, a teoria do bem-estar econômico (OLSON, 1971; PREUSS & SOLBERG, 2006) e a teoria do agrupamento para vantagem competitiva (PORTER, 1998; STEWART, SKINNER & EDWARDS, 2008).

No Brasil, não há registro e análise da tendência de pesquisas na área. Mas, a partir de 1999, em estudo sobre a produção de monografias de conclusão de curso em esporte, é destacada a evolução do número de trabalhos relacionados à área de “marketing” e a tendência de crescimento no interesse em áreas como legislação e comunicação esportiva (BARTOLETTI & BASTOS, 2010). A pesquisa científi ca desenvolvida na área está a cargo de pesquisadores isolados e/ou reunidos em grupos ligados a faculdades e universidades, não necessariamente voltados exclusivamente a estudos específicos da área. Alguns desses grupos, com foco principal na gestão do esporte estão cadastrados no Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq) e apresentam diferentes linhas de pesquisa. Esses grupos foram criados a partir de 2003.

embora raros, não estão completamente ausentes em publicações da área. Alguns autores têm distribuído sujeitos randomicamente entre grupos (tratamentos) e testado a influência de diferentes fatores em, por exemplo, suas intenções de consumir o esporte (FILO, FUNK & HORNBY, 2009; KWAK, KIM & ZIMMERMAN, 2010) ou em apoiar uma equipe (FINK, PARKER, BRETT & HIGGINS, 2009).

Como em outras áreas de estudos sociais aplicados (ex., gestão de pessoas na administração de empresas), também na gestão esportiva a maioria do suporte teórico para proposição de investigações empíricas vem de teorias da sociologia e da psicologia. Por exemplo, a teoria de identidade social (TAJFEL & TURNER, 1986) tem sido usada para explicar porque as pessoas se afiliam, torcem e, consequentemente, consomem produtos de certas equipes esportivas (HEERE & JAMES, 2007; JAMES, FUJIMOTO, ROSS & MATSUOKA, 2009; KWON, TRAIL & JAMES, 2007). De acordo com esta teoria, o conceito que uma pessoa tem de si mesmo depende do grupo social (ex., um time de futebol) ao qual ela se liga. A identidade social explica porque algumas pessoas se apresentam como “corintiano” ou “palmeirense” quando solicitadas a se identificarem.

A teoria das trocas sociais (BLAU, 1964; EMERSON, 1976) tem sido usada para investigações relativas ao suporte de megaeventos esportivos que demandam grande investimento da comunidade local (HRITZ & ROSS, 2010; MILOCH & LAMBRECHT, 2006). De acordo com esta teoria, os moradores de uma região tendem a dar suporte para a realização de megaeventos se eles percebem que podem receber algo em troca. Por exemplo, se os moradores locais percebem que sediar uma edição da Copa do Mundo pode aumentar o número de empregos na região, então eles dão suporte à realização do evento. Outras teorias psicológicas e sociológicas que aparecem em estudos na área de gestão do esporte são: teoria da representação social (MILOCH & LAMBRECHT, 2006; MOSCOVICI, 1982; RITCHIE, SHIPWAY & CLEEVE, 2009), teoria do equilíbrio (FINK et al., 2009; HEIDER, 1958), teoria do comportamento planejado (AJZEN, 1991; KIM, TRAIL, LIM & KIM, 2009), teoria dos “stakeholders” (FREEMAN, 1984; WOLFE & PUTLER, 2002), teoria do ajuste no trabalho (DAWIS & LOFQUIST, 1984; KIM et al., 2009), teoria da atribuição (SARTORE & CUNNINGHAM, 2007; WEINER, 1995), teoria dos padrões de burocracia (GOULDNER, 1954; ROCHA, 2010), dentre outras. Algumas teorias econômicas também têm sido usadas em investigações na gestão do esporte.

Não há no país publicação especializada na área. Dessa forma, a pequena produção científi ca nacional tem sido inserida em periódicos internacionais ou em revistas nacionais de outras áreas, tais como educação física e esporte e administração. Alguns eventos científi cos também têm sido usados para difusão do conhecimento produzido. O primeiro congresso da área realizado no Brasil foi o Congresso de Gestão Esportiva GEPAE-EEFEUSP, em 2005. O 2º Congresso Brasileiro aconteceu em 2008 na UNISUL, em Florianópolis e o terceiro, denominado Congresso Internacional de Gestão do Esporte e do Lazer, em 2009, novamente em São Paulo. BASTOS, MAZZEI e SARMENTO (2011) analisaram as abordagens utilizadas nos trabalhos apresentados nestes eventos e verifi caram que em termos da metodologia utilizada a predominância recai sobre estudos descritivos (63,81%), retratando o estágio inicial em que a pesquisa na área se encontra no país (BASTOS, 2003, 2004).

Pode-se citar como exemplos, a teoria do bem-estar econômico (OLSON, 1971; PREUSS & SOLBERG, 2006) e a teoria do agrupamento para vantagem competitiva (PORTER, 1998; STEWART, SKINNER & EDWARDS, 2008).

No Brasil, não há registro e análise da tendência de pesquisas na área. Mas, a partir de 1999, em estudo sobre a produção de monografias de conclusão de curso em esporte, é destacada a evolução do número de trabalhos relacionados à área de “marketing” e a tendência de crescimento no interesse em áreas como legislação e comunicação esportiva (BARTOLETTI & BASTOS, 2010). A pesquisa científi ca desenvolvida na área está a cargo de pesquisadores isolados e/ou reunidos em grupos ligados a faculdades e universidades, não necessariamente voltados exclusivamente a estudos específicos da área. Alguns desses grupos, com foco principal na gestão do esporte estão cadastrados no Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq) e apresentam diferentes linhas de pesquisa. Esses grupos foram criados a partir de 2003.

Em maio de 2011, foram identificados seis grupos, sendo quatro ligados a universidades públicas e dois a faculdades e universidades privadas. Enquanto internacionalmente a maioria das investigações da área se foca nos aspectos de gestão e liderança e “marketing” do esporte (HAN & KANE, 2007), no Brasil as linhas de pesquisa desenvolvidas pelos grupos de pesquisa estão concentradas na sua maioria na subárea gestão e liderança (FIGURA 3). Não existem grupos de pesquisa concentrados em ética e em aspectos legais do esporte. Como os estudos no Brasil ainda são incipientes na área de gestão do esporte, mesmo as linhas de pesquisa que vêm sendo investigadas ainda apresentam bastante potencial para desenvolvimento. Por exemplo, a área de “marketing” esportivo tem recebido substancial atenção internacionalmente, com periódicos exclusivos destinados à publicação de investigações nesta área. Enquanto isto, no Brasil, apenas dois grupos de estudos têm destinado esforços para investigar “marketing” esportivo.

Os conceitos discutidos neste artigo ajudam a entender a complexidade e as necessidades da área. Inicialmente é fundamental lembrar que gestão do esporte compreende tanto produção quanto “marketing” de produtos (em geral serviços) oferecidos por organizações esportivas. Estas organizações oferecem esporte (sentido amplo) para pessoas interessadas em consumi-lo enquanto participantes ou espectadores. Assim, programas para formação de gestores do esporte deveriam se preocupar fundamentalmente em preparar profissionais para gerenciar organizações esportivas. No entanto, do ponto de vista acadêmico, tanto organizações esportivas como organizações não esportivas que promovem seus produtos via associação com o produto esportivo merecem atenção de pesquisadores da área. Considerando ambos os tipos de organização, programas na área de gestão do esporte devem contemplar pelo menos sete subáreas distintas: gestão e liderança no esporte, “marketing” esportivo, aspectos legais do esporte, ética na gestão do esporte, finanças do esporte, comunicação no esporte e aspectos socioculturais do esporte.

Apesar de ser uma área de investigação científi ca recente, a gestão do esporte já alcançou maturidade e respeito no meio acadêmico internacional. A expansão com controle de qualidade de cursos de mestrado e doutorado, a criação de associações profissionais e a publicação de revistas científicas especializadas suportam essa afirmação. Todavia, esta maturidade não se encontra igualmente distribuída em todo o mundo. Estados Unidos e Canadá ainda concentram a maioria dos cursos de doutorado e são, consequentemente, os maiores fornecedores de pesquisadores e conhecimento para instituições de outros países. Europa e Austrália têm aumentado sua participação na produção do conhecimento da área. No Brasil, ainda nos encontramos em um estágio bem inicial em termos de formação acadêmica e pesquisas científicas na área de gestão do esporte.

O fato de nosso país sediar megaeventos esportivos pode fomentar o desenvolvimento da gestão esportiva tanto como área de intervenção profissional, quanto como área acadêmica. A Copa do Mundo de 2014 no Brasil e os Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro necessitarão de bons gestores e serão ótimos cenários para investigações na área de gestão. A Austrália viveu movimento similar com a organização dos Jogos Olímpicos de Sydney 2000. Após este período, este país recebeu outros grandes eventos esportivos (ex., Copa do Mundo de Rúgbi 2003), onde se aproveitou do expertise adquirido por seus gestores nos anos anteriores. Além disto, aproveitando do interesse pelo esporte e sua gestão, universidades australianas aumentaram a oferta de cursos em gestão do esporte. Espera-se que o potencial desses megaeventos possa realmente se converter em suporte ao desenvolvimento da área também em nosso país.