Gestão Administrativa

  A Gestão Estratégica, para Certo et al, é definida como “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Engloba uma série de etapas que são repetidas ciclicamente.

  Esse processo de ação gerencial sistemática e contínua visa assegurar à organização, simultaneamente: (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; (2) fl exibilidade e agilidade no dia-a-dia; (3) focaliza o potencial de desempenho futuro da organização.

  Para conseguir-se implantar uma gestão estratégica, é necessário atentar-se para alguns aspectos que precisam ser desenvolvidos:

• Foco no futuro – Este aspecto é importante para que, tendo um olhar nos acontecimentos do ambiente, possam ser identificados os que podem impactar o exercício das atividades da empresa;
• Agilidade – Todo processo gerencial precisa ser ágil. Busca-se desenvolver a percepção de diagnosticar a necessidade de mudanças e realizá-las tão rápido quanto possível;

• Postura de ante riscos – Num posicionamento estratégico adequado, evitam-se as situações que possam proporcionar a interrupção das atividades empresariais, identificando-se as ameaças ambientais;
• Estar atento às oportunidades – A condução gerencial de forma estratégica exige colocar a organização em posição de abertura para novas possibilidades;

• Monitoração permanente do ambiente externo – Para que se possa estar atento às mudanças ambientais, é necessário desenvolver a capacidade perceptiva de captar as modificações externas e que possam influenciar no desenvolvimento das atividades;
• Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio – É mister que os alvos concretos da empresa sejam construídos e, periodicamente, revistos para que seus gestores possam atuar de forma que a empresa consiga ampliar sua área de ação;

• Envolvimento de toda a equipe nesse processo – Uma eficaz gestão estratégica exige a inclusão de todos os colaboradores, de forma que eles se sintam partes dos objetivos organizacionais;
• Metodologia simples e flexível – Não há necessidade de utilização de métodos rebuscados na implantação da gestão estratégica da organização. São aplicados métodos simples e que possam ser adaptados de acordo com a realidade empresarial.

  Há de se perguntar: será que traz benefícios a implantação da gestão estratégica? Os empresários buscam sempre ganhar benefícios em suas escolhas e podem conquistar alguns atributos que serão agora destacados.

  O primeiro desses atributos é a antecipação de oportunidades. Podem-se visualizar as chances mercadológicas que surgirão para a empresa e que mudem o direcionamento empresarial. Em outra forma de gerir, passariam despercebidas e não se aproveitaria a ocasião de mudança. Avaliando-se pelo aspecto das ameaças, os gestores da empresa visualizariam as possibilidades mercadológicas que trariam maus resultados e tomariam as medidas necessárias.

  Para melhor entendimento, comparemos com um campeonato. Significa “enxergar além do próximo lance”. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem.

  Um segundo atributo a ser conquistado com essa metodologia de gestão é a seletividade. O que isto significa? O gestor empresarial identificará e focará suas ações apenas no que “faz a diferença”. O gasto de esforços e de recursos estaria voltado para aquelas atividades que melhor apresentem resultado para a companhia.

  Outro atributo importante é a flexibilidade, ou seja, planejar é importante, mas é fundamental a realização de ajustes ao plano com a percepção das tendências ambientais. É importante serem considerados os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem”, isto é habilidade gerencial de adaptação estratégica, moldando-se a organização para enfrentar as mudanças necessárias.

  A sustentabilidade vem a ser um aspecto importante num processo de gestão estratégica. O zelo pelos fatores ambientais e estruturais da organização lhe garantirão sua perpetuidade, mantendo integrais os fatores produtivos, balanceando-se as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos.

  A opção de implantar-se uma Gestão Estratégica numa organização é uma escolha gerencial importante, mas que exige que tenhamos a clareza de que não modificaremos a realidade e que, pelo contrário, precisamos estar sempre atentos em sua condução para alguns aspectos.

  Uma garantia que se precisa ter é que é impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis. É necessária uma acurada análise prospectiva e de cenários. Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer que se faça a avaliação das tendências de forma cuidadosa.

• É importante que se considere a estratégia como um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado;
• É preciso que se faça um monitoramento sistemático do que está acontecendo e que se escolha uma equipe de gestão de qualidade. Isto é tão importante quanto os cenários e as estratégias, que são “cartas de navegação”.

  Os processos de planejamento e gestão são inter-relacionados. Não se pode falar em controle, sem haver um planejamento elaborado para verificar-se a ocorrência dos acontecimentos dentro da expectativa organizacional. Por conseguinte, não adianta elaborar um planejamento sem uma sistemática estruturada de gestão para acompanhar a execução do idealizado.

• O planejamento é o caminho. Para estabelecer-se esse caminho e saber se ele é adequado e se foi executado plenamente, o controle é uma função auxiliar e fundamental.

  São duas funções complementares. Você traça um rumo e depois confere se foi alcançado. Verifica o que ocorreu, porque é inútil fazer um plano e não examinar os fatores que interferiram em sua dispersão. Então, precisamos da função do controle para verificar o alcance do plano, mas ainda para ter dados para a formulação de uma nova estratégia.

  Os indicadores de performance de nossa organização, fornecidos pelo exercício da função controle, nos mostra aonde estamos e as consequências de nossas ações. Neste âmbito, outra função que irá destacar-se é a da liderança, pois a depender do perfil e valores de seus líderes, sejam eles mais arrojados ou conservadores, os planos irão ser bastante diferentes.

  A figura abaixo, apresenta uma série de fases no ciclo de vida das organizações que necessitam de elaboração de estratégias diferentes. Na etapa de número 1, os líderes organizacionais precisam desenvolver uma estratégia de entrada do negócio. Os empreendedores precisam saber que a empresa enfrentará os concorrentes que já estão estabelecidos e, assim, ganhar seu espaço no mercado.

  Na de número 2, os gestores precisam estar atentos para a necessidade de ações que posicionem a empresa em sua fase de crescimento. A etapa 3, de sustentação do negócio, exigirá estratégia própria que garanta o lugar conquistado no mercado, enfrentando a concorrência.

  Observem que as estratégias elaboradas na etapa 4 e na 5 são necessárias no período de maturidade da empresa. O empreendimento já cresceu e se firmou, mas pode necessitar de reinventar-se ou mesmo reposicionar-se para não perder o mercado conquistado. Estar atento às informações do mercado sobre novos entrantes e avanços tecnológicos é uma medida salutar para a elaboração dos planos para novos ciclos da organização.

  Em 1990, Kaplan e Norton começaram um projeto de pesquisa envolvendo várias empresas, buscando novas maneiras de medir desempenho, pois analisavam a importância dos ativos intangíveis nas organizações. Os relatórios financeiros tradicionais não forneciam fundamentos para a mensuração e gestão do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangíveis da organização. No lançamento do seu primeiro livro, descreveram o Balanced Scorecard como sistema de mensuração do desempenho e mostraram a maneira como os executivos das primeiras adeptas embutiram o Balanced Scorecard em novo sistema de gestão do desempenho estratégico.

  Desse projeto de pesquisa, emergiu o Balanced Scorecard, que leva em consideração indicadores não-financeiros, sob três perspectivas: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Ao trabalharem com o Balanced Scorecard, os executivos participantes do estudo transmitiram aos pesquisadores que, apesar de mostrarem-se satisfeitos com a avaliação de desempenho fornecida pelo sistema, precisavam utilizá-lo para solucionar uma nova problemática que era a de implementar com sucesso novas estratégias.

  Com a continuidade de seus estudos, Kaplan e Norton descobriram que, ao iniciar um projeto, antes mesmo de decidir o que medir, os executivos precisavam definir quais eram seus objetivos. Com o foco nos objetivos, os pesquisadores conseguiram um outro avanço: interligar os objetivos com relações de causa e efeito.

  Você está percebendo a necessidade de informações que um bom gestor precisa para a condução da empresa? Vejamos, ele precisa conhecer:

• (1) o mercado e sua concorrência para saber posicionar-se;
• (2) as medidas governamentais que lhe afetem;
• (3) os indicadores setoriais para ter ideia de seu desempenho;
• (4) suas referências internas para avaliar se a performance obtida é a esperada.

  Sendo assim, para o sucesso de uma gestão estratégica, é de suma importância um bom sistema de informação. Nesse contexto, a função do controle surge como um poderoso auxiliar na estruturação de um sistema de informações, capaz de fazer um elo importante entre as diversas unidades organizacionais. Mosimann e Fisch, expõem um sistema de planejamento estratégico, onde o sistema de informações tem papel de destaque na integração de toda a organização.

  Os autores destacam que, no processo de planejamento estratégico, a projeção de cenários, avaliação das ameaças e oportunidades e a detecção dos pontos fortes e fracos da empresa são realizadas como resultado da atuação de um sistema de informações. As variáveis ambientais serão coletadas e, com base na missão estabelecida, nas crenças e valores firmados e, ainda, com o modelo de gestão escolhido, tem-se a situação atual. Definida a situação desejada, o plano estratégico será gerado com a adoção de diretrizes estratégicas que são os grandes caminhos que compreendem as políticas, os objetivos e os princípios estratégicos.

  Com a continuidade de seus estudos, Kaplan e Norton descobriram que, ao iniciar um projeto, antes mesmo de decidir o que medir, os executivos precisavam definir quais eram seus objetivos. Com o foco nos objetivos, os pesquisadores conseguiram um outro avanço: interligar os objetivos com relações de causa e efeito. Ao relacionarem os objetivos com as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, os executivos começaram a uni-los com setas. A rede explícita de relações de causa e efeito entre os objetivos deu origem ao diagrama que se chamou Mapa Estratégico.

  O gerenciamento das organizações vem-se voltando para o posicionamento competitivo da empresa frente à concorrência e, para tal, o gestor buscou instrumentos de Planejamento da estratégia, ou seja,“orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa”. (GOMES e SALAS)

  Pode-se verificar isso também, na vida pessoal daqueles que conseguem estabelecer um plano estratégico, pois conseguem ir muito mais longe do que os demais. O planejamento estratégico é uma ferramenta importante para a consolidação do futuro organizacional.

  Uma organização para sobreviver num ambiente de contínua e rápida evolução precisa situar-se no contexto em que atua, sabendo identificar as oportunidades e as ameaças que lhe circundam. Hitt e outros, destacam o aumento do ritmo dessa mudança, de forma que, até os limites de um setor, se torna um desafio.

  Outro aspecto destacado pelos autores, como características do cenário do século XXI, é a nova mentalidade adotada pelos gestores que valorizam a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem a partir das mutações emergidas em lugar das tradicionais economias de escala e orçamentos de publicidade vultosos, que perderam a eficácia nesta nova era.

  Diante dessa realidade, as organizações se deparam com a necessidade de criar uma estrutura de pensamento para planejar estrategicamente suas ações. A figura abaixo, a seguir, ilustra o fluxo seguido pelo gestor no processo de planejamento estratégico.

  A função administrativa da Coordenação pode contribuir no seguimento desse fluxo. Durante todo o processo, as informações são a matéria-prima fundamental que veiculará no âmbito da organização, numa prática de gestão participativa, integrando todos os níveis hierárquicos dentro da estratégia escolhida para o alcance dos fins pretendidos.

  Vê-se que o pensar estrategicamente a organização nesta linha de raciocínio, remete os gestores a aplicarem a análise de SWOT defendida por Kotler, por meio da qual, podem ser identificadas, pela análise externa, as ameaças e as oportunidades; e pela análise interna, os pontos fortes e fracos encontrados. A aplicação da análise de SWOT vai possibilitar uma visão sistêmica do ambiente atual competitivo em que a organização está inserida e a adoção de uma postura estratégica adequada diante do quadro circunstancial avaliado. A figura abaixo, possibilita a visualização dos fatores avaliados nesse tipo de análise.

  A partir da realização da análise de SWOT, os gestores das organizações dispõem de posturas estratégicas a serem adotadas identificadas por Oliveira. A postura da Sobrevivência é necessária, caso sejam identificados muitos pontos fracos na análise interna e as ameaças externas sejam representativas. A estratégia de Manutenção se aplica se as ameaças externas forem significativas, mas a análise interna revelar pontos fortes organizacionais.

  Se a análise externa revelar boas oportunidades, mas os pontos fracos forem representativos, a postura de Crescimento será exigida. A de Desenvolvimento se aplicará, se a análise interna garantir à organização a existência de pontos fortes e, na análise externa, forem identificadas boas oportunidades.

  Seja qual for a colocação estratégica escolhida pelos gestores para a companhia, a Controladoria tem um papel importante. Borinelli, destaca que a análise do ambiente organizacional, além de ensejar as escolhas de posturas estratégicas cabíveis à empresa, vai exigir dos dirigentes a busca pelo cumprimento de sua missão, a escolha de alternativas que lhes garantam o atendimento da demanda, além da construção de uma visão futura que produza a motivação necessária para os movimentos gerenciais na sua conquista.

  Pode-se concluir, afirmando que a Estratégia é um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro, num horizonte de longo prazo e sob condições de incertezas.

  Nós dias de hoje, a administração revela-se como uma área do conhecimento humano repleta de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a administração como meio de vida, pode atuar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o de dirigente máximo da organização.

  O profissional pode atuar nas diversas especializações da Administração: seja na área da Produção (de bens ou serviços prestados pela organização), ou Administração Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, ou Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são diferentes.

  Além disso, as organizações são diferentes. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócio, entre outras coisas.

  O trabalho do administrador abrange a análise dos ambientes, seja o interno ou externo (como economia, política, cultura, recursos naturais etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes; mensuração dos objetivos e ações; diagnóstico de problemas; busca constante de novas informações, conhecimentos e aprendizagens; e inovação. É uma atuação ampla e que exige uma gama de conhecimentos e habilidades pessoais.

  Chiavenato, destaca que "[...] o conhecimento do administrador é apenas um dos múltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele é avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e estilo de trabalho."

  Há um consenso entre os autores de que o trabalho do gerente compreende diversos tipos de atividades, tais como:

• Tomada de decisões - especialmente a de planejamento, condução organizacional, liderança, execução e controle e decisões sobre o uso do próprio tempo;
• Processamento da informação – transformação dos dados coletados em subsídios para o processo decisório;
• Relacionamento com pessoas – bom tratamento com as pessoas de dentro (colaboradores), bem como as de fora da organização (fornecedores e clientes).

  Para ocupar as várias posições na empresa, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Maximianno, classificou-as em três grandes grupos: técnicas, humanas e conceituais.

• Mas o que significa cada habilidade?
• Você sabe diferenciá-las?
• Vamos ver juntos?

  Somos sempre instigados a sermos competentes no desempenho de nossas funções. Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar atividades. Segundo Maximianno, o sucesso do administrador depende mais de seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza.

  Para Maximianno, uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Este autor tem o mesmo pensamento de Maximiano e também afirma que existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.

  As habilidades conceituais: são as aptidões mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes e, a partir daí, tomar decisões complexas. Envolve a habilidade de compreender a relação das partes com o todo, de identificar e interpretar as informações advindas das variáveis ambientais que interagem com a organização, como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o governo, dentre outros. Podemos dividi-las em dois pontos principais:

• Habilidade de pensar racionalmente, com base na obtenção e análise de informação concretas sobre a realidade;
• Habilidade conceitual que compreende a capacidade de pensar de forma abstrata. Não depende de informação sobre a realidade concreta e se manifesta por meio de intuição, imaginação e criatividade.

  As habilidades técnicas incluem o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de uma disciplina ou campo específico, como por exemplo, Contabilidade, Engenharia, produção ou vendas. Outros exemplos são programar um computador, operar uma máquina ou preparar declarações financeiras.

  As habilidades de relações humanas envolvem a capacidade para compreender outras pessoas e para, com elas, interagir eficazmente. Precisamos dessas habilidades para criar e manter a rede de contatos, liderar, motivar e fazermos a comunicação com os colaboradores. Abrange capacidades de:

• Entender e aceitar a diversidade e singularidade das pessoas;
• Entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa e grupo;
• Compreender os princípios da liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos;
• Comunicar-se adequadamente.

  Esta espécie de habilidade inclui, também, a Habilidade Intrapessoal que significa:

• Entender o próprio cargo, ou seja, qual é seu papel na organização, seus direitos e obrigações;
• Ter a capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento, em particular, as emoções;
• Ser capaz de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoções alheias;
• Capacidade de apreender com a própria experiência e com a experiência alheia;
• Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias potencialidades e superar as próprias vulnerabilidade.

  Observe a Figura, a seguir, que expõe as três habilidades necessárias às atividades do administrador, a depender do nível da organização onde atua. Observe que as habilidades técnicas são muito necessárias no nível operacional da organização. Saber fazer é a exigência deste nível.

  As habilidades humanas ou de relacionamento humano são próprias do nível de gerência. A capacidade relacional estará à prova, pois ao administrador será exigida a sabedoria de se conduzir adequadamente seus subordinados, mas a presteza em saber se colocar frente a alta administração.

  As conceituais serão exigidas ao nível da alta direção. Neste, estarão os responsáveis pela condução estratégica do negócio. Neste nível, estão localizados os grandes pensadores que, a partir das informações que lhe são disponibilizadas, pode definir quais rumos o empreendimento irá tomar.

  Segundo Faria, para atingirmos a eficácia na gestão administrativa, é necessário que os administradores que ocupam cargo de direção ou gerência tenham equilibradas as habilidades: técnica, humana e conceitual. À medida que o profissional avança, hierarquicamente, na empresa cada uma das habilidades terá maior ou menor significado.

  No nível operacional é a habilidade técnica a mais exigida, no nível institucional o gerente deve ser um bom líder, deve saber delegar funções e ser eficaz. Já o cargo de gerente, além das habilidades técnicas e habilidades humanas, requer mudança de atitude, ou seja, uma orientação maior às pessoas do que às tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalho ao insucesso. No entanto, a mudança de atitude, muitas vezes, não é fácil (SILVA). Elas exigem aprendizagem sistemática.

  Na verdade, administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização.

• O gestor já nasce pronto?

  Não, todo mundo pode ser um gestor. Segundo Penteado, o gestor não nasce pronto. Precisa desenvolver essas habilidades por meio de aprendizado sistemático. Profissionais com mais experiência dentro da empresa podem contribuir para a formação dos novos líderes. Drucker, também, acredita que a liderança pode ser aprendida e desenvolvida.

  Já parou para pensar quais as habilidades que você possui e quais ainda precisa desenvolver? A autoanálise é uma característica muito importante para que o gestor possa identificar seus próprios pontos fortes e fracos.