Funções Administrativas das Organizações

  Henry Fayol, em 1916, apontou, em seu estudo, as principais funções da Administração (Previsão, Organização, Coordenação, Comando e Controle). Qualquer que seja a organização privada, pública ou do terceiro setor, dos mais diversos tamanhos sejam elas, pequena, média ou grande, o administrador precisará desempenhar pelo menos essas funções. Estas funções estão inter-relacionadas, mas coordenadas independentemente para atingir os objetivos organizacionais.

  Antes de começar a falar de planejamento organizacional, é importante dar uma contextualização histórica e associá-lo ao conceito de estratégia que passou a ser utilizado no meio da gestão, como a escolha do caminho mais adequado para o alcance dos objetivos organizacionais. Originalmente, segundo Voltolini, o termo “estratégia” deriva da palavra grega “estratego”, que significava cargo de um comandante da armada na antiga Atenas. No século XVII, essa terminologia começou a ser utilizada para ilustrar a arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais, no livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu.

  Somente no século XIX, é que a estratégia passou a ser utilizada como um meio de controlar as forças de mercado. As referências nesse enfoque são Maquiavel, Miyamoto Musashi e Alfred Sloan. Há, no início do século XX, a introdução do conceito de estratégia como ambiente de negócios. Na década de 1950, pesquisadores em Harvard passaram a estudar estratégias empresarias por meio da análise de casos. Esses pesquisadores buscavam um modelo amplamente aplicável, entretanto, ainda com uma visão de curto prazo. A partir da década de 1960, o estudo sistematizado da estratégia passa a ocupar posição de destaque para diversos autores. Na visão de Ansoff, a evolução da Administração Estratégica ocorre na seguinte cronologia:

• Década de 1950: Empresas introduziram uma abordagem sistemática a fim de decidir onde e como operariam no futuro. Foi denominada formulação estratégica;
• Década de 1970: Descobriu-se que a configuração interna da empresa precisava ser alterada sempre que a empresa promovesse alteração descontínua de sua estratégia, como resposta a frequentes descontinuidades ambientais imprevisíveis, principalmente em termos sociopolíticos e tecnológicos;
• Década de 1980: Abordagem sistemática à gestão de mudanças estratégicas que compreende posicionamento, resposta rápida e gestão sistemática da resistência.

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  Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Planejar significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos. Logo em seguida, definir diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamento entre outras coisas. Assim, deve-se responder questões fundamentais, tais como:

• Onde se está?
• Onde se quer chegar?
• Como se quer chegar?
• Quem fazer?
• Quando e quanto fazer?
• Por quem?
• Por que fazer?

  Uma ferramenta muito interessante para levantar essas indagações é o “5W e 2H”. É utilizada para planejar a implementação de uma solução:

  Define-se:

• What – O que será feito (etapas);
• Why – Por que será feito (justificativa);
• Where – Onde será feito (local);
• When – Quando será feito (tempo); 
• Who – Por quem será feito (responsabilidade);
• How – Como será feito (método);
• How much – Quanto custará fazer (custo).

  Fazer é um planejamento, assim como executar as outras funções se tornam extremamente complexas, pois podem ser encontradas:

• 1. Divergência de culturas e diversidade de barreiras sociais e organizacionais; cada sociedade tem a sua cultura e para cada uma, é preciso que seja desenvolvido um estilo de gestão que contemple os costumes e práticas sociais adotadas.

Obs.: Todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Em resumo, cultura é todo o comportamento aprendido, tudo aquilo que independe de uma transmissão genética.

• 2. A gestão é complexa pela quantidade de interesses díspares que precisam ser administrados pelos condutores dos processos: político, econômico, social etc. Variáveis intervenientes: Clientes; Fornecedores; Colaboradores; Relações interinstitucionais.

  O procedimento de planejar, ao ser desenvolvido, busca-se intervir na realidade da organização, na tentativa de alcançar objetivos e metas. Entre os próprios colaboradores da organização, tem-se aqueles que influenciam positivamente ou negativamente um processo de mudança. Pode-se classificar essas atitudes como:

• A) Proativas: Representam as forças que desejam e impulsionam as mudanças na organização e que antecipam as necessidades dos clientes;
• B) Reativas: Significam as forças que desejam e preservam a estabilidade, e que esperam o problema acontecer para agir.

  O ideal é que a empresa tem o equilíbrio entre as duas forças. As empresas que têm foco em inovações é fundamental para sua sobrevivência. No entanto, a gestão deve também ter constância e estabilidade em seus procedimentos para alcançar o seu sucesso. Assim, o melhor é sempre encontrar o equilíbrio saudável entre as duas forças.

• Por que Planejar?

  A organização necessita coordenar suas atividades, considerando o futuro de modo integrado e de forma racional, abrangendo:

• Preparar-se para o inevitável;
• Ter opções frente ao indesejável;
• Controlar o controlável;
• Adotar procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
• Exercer o controle de todo o processo.

  Pode-se dizer, por fim, que planejar é estabelecer um futuro desejado e definir meios para alcançá-lo, sendo um método para:

• Diagnosticar a situação atual;
• Definir a missão;
• Projetar uma visão de futuro;
• Definir objetivos estratégicos;
• Definir metas e respectivos planos de ação.

  Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da década de 1940 e início dos anos 1960, definiram três níveis administrativos – estratégico, tático e operacional. Assim, os planos também passaram a ser classificados de acordo com os níveis principais e abrangência da organização.

  O quadro abaixo, a seguir, apresenta os níveis de planejamento, suas especificidades e amplitude:

  No nível administrativo ou estratégico, a competência básica é traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico, visando o estabelecimento de objetivos. Através das atividades de planejamento, organização e controle, de forma coordenada, objetiva-se atingir os macro-objetivos da organização. As decisões estratégicas são, normalmente, de longo prazo e tomadas no alto escalão da empresa. Por isso, geram atos cujos efeitos são duradouros e mais difíceis de reverter.

  Já no nível tático ou intermediário, temos as estratégias, em planos e projetos, a serem realizadas pelo nível operacional. O tempo de planejamento no nível tático é o de médio prazo. Neste nível, há menos dúvidas para as tomadas de decisões e, por isso, são mais facilmente revistas, quando necessárias e de menos impacto no funcionamento estratégico da empresa. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo.

  No nível operacional ou mais baixo da organização, os administradores executam os projetos. Neste nível, as decisões operacionais estão ligadas ao controle e às atividades operacionais da empresa e são eminentemente técnicas. Aqui, o tempo do planejamento é o curto prazo.

  O número total de empregados encontrado em cada nível, diminui à medida que subimos nos níveis da organização. Tal fato, pode ser explicado considerando-se que é no nível operacional onde ocorre a maior padronização das atividades e essas não são formadas somente pela transformação da matéria-prima em produto acabado, mas, também, por funções de manutenção, vendas e entrega dos produtos resultantes da transformação, compras e armazenamento da matéria-prima, entre outras, conforme a especificidade e tipologia da empresa (MINTZBERG). Ou seja, é no nível operacional o lugar de realização das ações onde se necessita do maior número de técnicos das mais variadas áreas do conhecimento.

  Na posição intermediária na hierarquia, se situam os gerentes médios, responsáveis por supervisores ou por executores de tarefa, normalmente em número bem reduzido em comparação com o nível operacional, com autonomia para tomar algumas decisões, enquanto outras são transferidas para o nível superior; e, por fim, temos os administradores de topo, que correspondem aos executivos da direção, que, geralmente, se apresentam em número muito reduzido e têm a responsabilidade pela organização como um todo, devendo assegurar que a mesma cumpra sua missão com eficácia.

• Nível operacional: podemos observar numa fábrica, onde o pessoal de chão de fábrica representa o maior volume de empregados, como operadores das linhas de montagem, engenheiros, técnicos, supervisores. Já na Administração Pública, temos os técnicos contratados por meio de concurso para operacionalizar as atividades de rotina, como compras por licitação.

• Nível intermediário: temos as gerências responsáveis por áreas como finanças e gestão de pessoas. Também, podem ser denominados de superintendentes, chefes de departamento, diretores de escolas.

• Topo da estrutura: neste nível encontramos os presidentes, o Chief Executive Office (Chefe do Setor Executivo) ou simplesmente CEO. Na administração pública, situam-se o Presidente da República, o Prefeito, o Governador, que são responsáveis pela determinação de programas e diretrizes e pela alocação de recursos orçamentários e objetivos estratégicos.

  Com base na explicação anterior e na figura acima, pode-se concluir que, à media que se vai subindo ao topo da pirâmide, também, aumenta-se o grau de Incerteza de suas tarefas, os prazos, a abrangência, o risco e o impacto.

  Para implantação do planejamento estratégico organizacional é importante seguir alguns passos. A seguir será apresentador resumidamente a definição do negócio, missão, visão. Conforme figura abaixo:

  Precisa ser definido em duas dimensões: Os desejos ou necessidades que se pretende satisfazer; e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-las. Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. Focalizam-se as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.

  Na definição do negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

  Como é conhecido no mundo organizacional, se uma empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa “pato”. Por que pato? O pato é um animal polivalente que: voa, nada, mergulha, anda e canta. No entanto, faz tudo muito mal.

  O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes. É uma resposta às seguintes questões:

• Por que a empresa existe?
• O que a empresa faz?
• Para quem?

  A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Define-se:

• A razão de ser da empresa, em âmbito corporativo;
• O papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

  É um quadro claro da definição do futuro da empresa, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção à qual a empresa deve caminhar.

  Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa, através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores. Onde a empresa se encontra no momento atual e aonde quer chegar no futuro?

  Ao planejarmos, precisamos saber qual a situação da empresa em termos mercadológicos, financeiros, operacionais, tecnológicos, colaboradores. Para tanto devemos perguntar: Onde a empresa está? Como chegou a esse ponto?

  Referem-se aos alvos que deverão ser conquistados para transformar a visão em realidade, por meio da canalização de esforços e recursos ao longo de períodos de tempo predefinidos.

• Em relação aos clientes: (1) Aumentar seu nível de satisfação; (2) Aumentar sua fidelização.
• Em relação a parcerias: Otimizar as relações.
• Em relação à inovação e aprendizagem: Buscar atualização constante.
• Em relação às pessoas: Desenvolver e motivar o corpo de colaboradores.
• Em relação à produção de serviços: (1) Aumentar a produtividade; (2) Reduzir custos.

  Observa-se que o processo de planejamento, responde a uma série de questões a fim de escolher-se adequadamente o caminho a ser seguido.

  A seguir, você refletirá sobre outras funções e suas características:

• 1 - Organizar:

  Abrange determinar os recursos e atividades necessárias para o alcance dos objetivos da organização, combinar esses recursos e atividades em grupos práticos, designar a responsabilidade de cada empregado responsável e delegar a esses indivíduos a autoridade necessária para realização dessas tarefas. Em ambas – administração privada e pública – contratar pessoas e alocar recursos financeiros para os projetos criados no planejamento são exemplos de atividades de organização.

• 2 - Liderar:

  É conseguir dos empregados que eles façam as coisas que você deseja que eles façam. Portanto, abrange não só a qualidade, o estilo e o poder do líder, mas também suas atividades relacionadas à comunicação, motivação e disciplina. Abordamos a autoridade formal, como um dos mecanismos para organizar os recursos necessários à tomada de decisão relativa ao planejamento das empresas. Para integrar as pessoas às atividades, contudo, é preciso mais do que autoridade constituída legalmente pelo cargo; é preciso liderança.

  A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano, é importante não apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizações. A administração é uma competência intelectual, mas também interpessoal.

  Para Megginson et al., a liderança se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepção de Maximiano, a liderança: "É a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações."

  Diante dessas exposições, podemos afirmar que a liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação. Segundo Megginson et al., os líderes podem ser classificados de acordo com suas maneiras de conduzir seus liderados para o alcance dos objetivos organizacionais:

• Autocrático: muitas vezes, chamados de autoritários, são aqueles líderes que tomam decisões sozinhos sem permitir que seus seguidores participem delas. Esses líderes são muitas vezes comparados com um instrutor militar ou “sargento”;
• Democrático ou participativo: neste modelo de liderança ocorre a participação dos seguidores no processo de decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer determinar as funções dos cargos;
• Laissez-faire ou liberais: aqui temos os líderes frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem;
• Orientação para o trabalho: essa forma de classificação se dá pelo exame das atitudes dos líderes na realização de um trabalho. Alguns dão ênfase à tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados ou os dois juntos. Consideramos líderes orientados para tarefas ou para a produção aqueles que focalizam o trabalho a ser feito. Dão ênfase ao planejamento, programação e processamento do trabalho, e exercem controle cerrado de qualidade. Já os líderes orientados para pessoas ou colaboradores estão preocupados com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores, têm confiança em si e uma forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.

• 3 - Controlar:

  Esta função abrange delinear os meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. Para o exercício desta função, é importante definirem-se metas, considerando os indicadores atuais, para assim medir o desempenho alcançado com as decisões tomadas. Observe que as três primeiras funções serão ineficazes sem esta última: controlar.

  Neste sentido, Maximiano apresenta alguns elementos do processo de controle. Veja a seguir:

• Definição de padrões de controle: permite avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas. Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa, conquistar novos clientes ou aumentar o nível de satisfação dos clientes é o objetivo;
• Aquisição de informações: referente às atividades que estão sendo executadas. É necessária a implantação de mecanismos para a obtenção dos dados, por exemplo, dispositivos mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, tais como: catraca, cartões de ponto e sistemas computadorizados de informações. Outra situação comumente utilizada pelas empresas refere-se ao sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre o desempenho dos funcionários, onde nós como administradores podemos saber, por exemplo, se aumentou a satisfação do usuário em relação aos serviços de atendimento após a capacitação dos funcionários responsáveis.

• Comparação e ação corretiva: os dados sobre o desempenho real são comparados com os objetivos ou padrões e, assim, inicia-se uma ação para corrigir ou reforçar uma atividade. Por exemplo, na área de logística, o que pode ser feito em relação a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e manuseio? Será que os equipamentos de uma escola chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do início das aulas?
• Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo processo de controle, permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. Na prática, quando daremos início a um novo ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor público, no qual trabalhamos, fez lançamento de um novo serviço que foi um sucesso e agora, como administrador você terá como meta ampliar sua área geográfica para oferecer o tal serviço.

  Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do sistema de controle depende também do nível hierárquico e dos tipos de planejamento. Diante desta análise dividimos o controle em três níveis, são eles:

• Estratégico: enfoca o desempenho da organização em relação à sua missão e acompanhar os ambientes internos e externos que influenciam a organização. Nesse controle, é possível determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaças e oportunidades (externas).

• Administrativo: focaliza as áreas funcionais, como marketing, produção, finanças, recursos humanos etc. São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisões em cada uma dessas áreas.

• Controle operacional: enfoca as atividades e o controle de recursos em qualquer área funcional.

  O planejamento estratégico, consiste em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para chegar lá? Quanto vai custar? Até quando deve-se conseguir? A resposta a essas questões é o objetivo central da função planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. Segundo Megginson et al., os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas.

  As organizações em geral têm vários objetivos amplos, em longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado e boas relações com os empregados. Para Maximiano, o objetivo pode ser:

• uma situação futura, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um concorrente, reduzir a violência em uma comunidade, passar no vestibular;
• a realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir um prédio, criar uma marca para um produto, implantar um sistema; e
• a realização de um evento, como: organizar e realizar uma competição esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos.