Gestão empresarial I

Para respondermos a esta pergunta é necessário definirmos os objetivos para o nosso negócio. Aumentar o faturamento em 10% até o final de um ano é um exemplo de objetivo a ser perseguido. 

Parece simples, mas precisamos entender que se quisermos atingir um resultado no futuro, o ponto de partida é sabermos a situação na qual nos encontramos hoje (diagnóstico), e quanto maior a diferença entre a situação atual e a situação futura desejada, maior será o esforço para atingí-la. Assim, é possível estabelecer objetivos mais próximos da nossa realidade, pois se eles forem muito ambiciosos e fora da realidade ou se forem muito acanhados não trarão os benefícios esperados. Um bom diagnóstico, ou seja, a definição da nossa situação atual, passa por definirmos os Pontos Fortes e Pontos Fracos da nossa empresa, bem como analisar as Oportunidades e Ameaças do mercado em relação ao nosso negócio. Agora pare e pense um pouco, faça uma lista para cada um dos componentes do diagnóstico (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, e ameaças).

Para definirmos os Pontos Fortes e Pontos Fracos vamos “olhar para dentro” da nossa empresa e listar as nossas principais forças e fraquezas.

A expressão “olhar para dentro” significa dizer que vamos primeiro nos preocupar em listar aquilo que depende das nossas ações como empresário. 

Você é um pequeno artesão e se comunica muito bem, com isto faz boas vendas, é um exemplo de ponto forte. A comunicação em vendas é uma habilidade que depende de você desenvolvê-la. Você tem uma pequena lanchonete e possui equipamento e um cozinheiro que faz bolinhos de carne como ninguém, temos mais um ponto forte. Obter os equipamentos e contratar bons profissionais faz parte das atividades cotidianas de todo empresário. Você tem uma pequena loja de aviamentos e possui um bom controle dos estoques, mais um exemplo de ponto forte, pois depende de você organizar e elaborar os controles necessários. Você tem um comércio de artigos importados e o governo alterou as alíquotas de imposto de importação favorecendo o seu negócio, bem isto não é um ponto forte, mas sim uma oportunidade como veremos a seguir, porque a definição de alíquotas não depende de você (empresário), mas sim das ações do poder legislativo e executivo do Governo Federal.

A mesma lógica é utilizada para definir as nossas fraquezas (pontos fracos) A parte financeira da sua empresa não está ainda muito bem organizada, o que dificulta algumas decisões na hora de oferecer crédito para os clientes, é um bom exemplo de ponto fraco, pois depende de você organizar a função financeira da empresa. Você tem uma pequena confecção e as máquinas estão obsoletas (antiquadas) afetando a produtividade e a qualidade dos seus produtos, é um exemplo de ponto fraco que pode estar relacionado com uma Ameaça, a falta de linhas de crédito para a compra de maquinários.

Para definirmos as Oportunidades e Ameaças vamos “olhar para fora” da nossa empresa. 

A expressão “olhar para fora” significa dizer que vamos nos preocupar em listar aquilo que não depende diretamente das nossas ações como empresário, como por exemplo, ações do governo, mudança do comportamento da sociedade, políticas definidas para o comércio internacional, oscilações da economia e outros. Como vimos anteriormente a alteração de alíquotas de imposto de importação para quem atua no ramo de produtos importados pode ser listado como uma Oportunidade. Mudanças de comportamento da sociedade como agitação das grandes cidades e conseqüentemente procura por refeições rápidas é uma ótima oportunidade para quem procura se estabelecer com uma lanchonete ou negócio similar. Sob o ponto de vista das Ameaças vimos como exemplo a falta de linhas de crédito para adquirirmos máquinas e equipamentos adequados. A entrada de produtos importados muito mais baratos é um outro exemplo de ameaça. Como você pode perceber isso? Se mantenha informado dos acordos realizados entre os governos do Brasil e dos demais países, acompanhe pelos jornais ou mantenha contato com as associações empresariais do seu município, por exemplo. 

Olhe a sua lista, analise as informações que você anotou. Agora você tem melhores condições para definir os seus objetivos e sintonizá-los o mais próximo da realidade possível. Vamos definir os objetivos para o nosso negócio?  Para construir corretamente um objetivo deve-se observar três pontos chaves, descritos a seguir

O primeiro ponto chave: para formular objetivos é preciso estabelecer o alvo a ser atingido. Os alvos podem ser diversos: os consumidores, os donos da empresa, os fornecedores, os vendedores, o pessoal administrativo, sua vizinhança, a participação no mercado e assim por diante. Se o seu alvo são os consumidores, poderá fazer parte dos seus objetivos melhorar a qualidade do atendimento ou dos serviços prestados. Para a vizinhança você pode ter como objetivo diminuir a poluição causada pela sua empresa. Você como proprietário pode definir ainda, como objetivo, o aumento da lucratividade.

Muitas vezes a saída será dar uma prioridade entre os objetivos desejados, trabalhando alguns mais em curto prazo e outros mais em longo prazo. 

Enfim, você deve escolher estes alvos e definir para eles os resultados que pretende atingir, estabelecendo indicadores, conforme descrito no segundo ponto chave a seguir.

Não fique nunca sem objetivos para seu negócio. É melhor tê-los do que não ter nenhum.

Procure definir poucos objetivos, os mais significativos e de forma que todos os envolvidos possam atender. O importante é que cada pessoa envolvida saiba como em sua atividade do dia-a-dia pode contribuir para aquele objetivo. 

O segundo ponto chave: Para estabelecer os objetivos é necessário definir qual o indicador ou indicadores que iremos utilizar para medir se os resultados esperados serão atingidos ou não. Dessa forma, se temos como objetivo o aumento do faturamento, o indicador utilizado será o total de vendas no período estipulado. Então se a empresa vendeu R$ 100.000,00 no ano passado e quer aumentar o seu faturamento em 10%, isto significa que a meta para o ano é vender R$ 110.000,00.

Se o objetivo é melhorar a qualidade do atendimento podemos utilizar como indicador o número de reclamações de um determinado período.

O terceiro ponto chave: Para estabelecer os objetivos é preciso determinar prazos, que denominamos horizonte de tempo.

Comece definindo o horizonte de longo prazo considerando o tempo no qual os principais fatores de seu negócio não se alterem. Um bom parâmetro é observar as mudanças drásticas de seu mercado. Se ele muda muito a cada três meses, considere um ano o seu longo prazo. Se ele muda a cada seis meses, defina objetivos de longo prazo para dois anos, e se leva um ano ou mais, considere três anos ou mais como horizonte de longo prazo.

Cada negócio tem o seu horizonte de tempo. Assim você precisa saber o que significa um horizonte de curto e de longo prazo para o seu negócio.

Vamos exemplificar com os negócios de criação de aves, suínos e bois. Todos visam produzir alimentos e, mais tecnicamente, geram proteínas animais. Mas em termos de horizonte para definir seus objetivos em cada negócio, deve-se pensar completamente diferente. Neste caso, isto se deve ao ciclo de produção dos animais, ou seja, em 40 dias podemos entregar uma ave para o abatedouro, em 12 meses podemos entregar um suíno e em 2 anos um boi.

Imagine o que significaria se todos os produtores de aves aumentassem a sua produção ao mesmo tempo. O que aconteceria 40 dias depois? 

As características do negócio se alterariam enormemente. Grande oferta, preços baixos, alguns poderiam quebrar, etc. Este é um negócio em que os objetivos de curto prazo devem ser relacionados há um bimestre. Já o de suínos seria de um ano e o de bovinos de dois anos.

Fatores estruturais? Bem, os fatores estruturais servem como uma referência e possuem indicadores que servem como base para um determinado conjunto de empresas. Vamos ver como isso funciona no nosso exemplo do setor de agropecuária. Imagine você administrando uma pequena propriedade rural, trabalhando com a criação de frango para um grande frigorífico (modalidade de integrado). Em um certo momento você poderia se perguntar quanto tempo leva para entrar um novo concorrente no mercado? Desde o início das instalações até o início das vendas o prazo na avicultura seria em torno de um semestre. Então o seu longo prazo, em virtude do fator estrutural do setor (início das operações até o início das vendas), será de seis meses. Usando o mesmo raciocínio teríamos uns dois anos para a suinocultura e para a bovinocultura em torno de quatro anos.

Você pode considerar também outros fatores estruturais que ocorrem no seu setor de negócios, como: Qual o tempo que tem levado para que surja uma nova tecnologia no seu negócio e seja utilizada por grande parte dos que estão no seu setor? Qual o tempo que normalmente se levaria para desenvolver um novo produto ou serviço e lançá-lo no mercado?

Portanto, definir o horizonte de tempo se trata de criar um prazo aproximado, relacionado à realidade do negócio durante o qual, você como empresário, possa transformar de modo significativo a situação e a posição da sua empresa.

Ah! Então vamos ver se entendi! Para o meu negócio ter um rumo eu devo traçar alguns objetivos. Para que esses objetivos não fiquem fora da realidade eu devo antes fazer um diagnóstico do meu negócio listando os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças. Assim, eu posso traçar os objetivos escolhendo alvos e não posso esquecerme de utilizar indicadores para ter certeza de que estou no caminho certo e determinando um prazo para eu ter um horizonte de tempo. 

Cada ano eu traço objetivos maiores que os anteriores e assim eu vou crescendo de forma continuada. Mas espera aí! Será que existe outra forma do meu negócio evoluir que não seja somente o crescimento? Bem, o crescimento envolve investimentos em equipamentos e instalações, mas será que não devo pensar também em ganhos de eficiência, como melhorar os processos internos, por exemplo?

O que devo utilizar como critério para definir os meus objetivos: Volume ou Crescimento?  Para responder esta questão vamos analisar três tipos de critérios, comumente utilizados na definição dos objetivos: o histórico, o analítico e o visionário. O critério histórico é aquele que se volta ao passado e procura usar os dados que já aconteceram como uma eferência. Um exemplo seria o objetivo de crescimento de 10% sobre as vendas do ano passado. O critério analítico é aquele que se volta para o presente e para o futuro e procura entender o que está acontecendo no momento e as tendências do que pode acontecer no futuro para então definir um resultado. Um exemplo aqui seria o objetivo de crescer mais do que meus concorrentes. O critério visionário é aquele que se volta para um desejo ou vontade de origem pessoal ou de um grupo. Um exemplo seria o objetivo de conseguir ser a referência em termos de qualidade junto aos clientes de sua cidade.

Nunca use somente um critério. Combine, sempre que possível, dois ou três critérios. Pode utilizar o histórico, mas veja se ele é realista e consegue passar no teste analítico, isto é, se os acontecimentos atuais ou futuros vão contribuir ou atrapalhar. Ao usar o visionário compare-o com o histórico e analítico, pois somente o desejo e a vontade podem enganar. Ao usar o analítico, dê-lhe uma pitada de visionário, pois poderá ficar muito acanhado com sua análise da situação atual e futura. 

Uma vez definidos os objetivos precisamos achar a forma de alcançá-los. E deve ser da melhor maneira possível. Esse é o conceito de estratégia do negócio. Se os objetivos pudessem ser alcançados naturalmente, isto é, sem uma ação planejada e com decisões não pensadas, não se teria necessidade de definir uma estratégia de negócio. Na prática o que se vê acontecer é exatamente o contrário. Aqueles que tomam decisões de negócio somente quando movidos por uma pressão externa ou interna, sem uma orientação própria, deixam com que o seu negócio se desenvolva ao sabor da sorte.

Alguns motivos que levam qualquer empresário a buscar soluções inovadoras:

– Os clientes estão mudando e evoluindo em suas exigências;

– Os nossos produtos estão ficando ultrapassados;

– Os concorrentes estão querendo conquistar os nossos clientes com novos produtos ou melhor atendimento;

– Os recursos estão ficando escassos;

– Os fornecedores estão negociando mais fortemente ou perdendo a qualidade;

– O pessoal que trabalha na empresa tem outras aspirações;

– O governo faz novas regras e vários outros imprevistos estão ocorrendo no setor.

Isto tudo faz com que as condições de seu negócio estejam se deteriorando. Estes aspectos são fáceis de se notar, pois o empresário sente-os imediatamente no bolso. Por outro lado, podem acontecer coisas positivas para o seu negócio: os juros estão reduzindo, o salário dos clientes está se elevando, o país está crescendo, uma lei obriga a compra de um produto ou serviço, o pessoal está animado com os últimos resultados alcançados, um concorrente sai do mercado, surge um fornecedor com qualidade e preço para atender o seu negócio. Esses aspectos também são percebíveis e batem à sua porta. 

A questão é: o que fazer com estas condições ora favoráveis ora desfavoráveis? 

A reação natural seria resolver os problemas e aproveitar as oportunidades, mas isto exige mais recursos financeiros, recursos de pessoal ou recursos materiais e equipamentos. A realidade é que esses recursos não existem em abundância e, portanto, é preciso decidir como obtê-los e distribuí-los da melhor maneira possível. Quais prioridades? Quanto gastar aqui e ali? Chegamos à seguinte situação: temos um objetivo empresarial e várias condições internas e externas, auxiliando ou prejudicando seu alcance. A estratégia empresarial que adotamos é que vai definir como transpor os obstáculos ou como aproveitar as condições.

A estratégia deve combinar de forma positiva dois elementos: A base de recursos atuais e futuros do negócio (pessoas, capital, informações, tecnologia e métodos de trabalho), e um ambiente externo que pode ser favorável ou desfavorável, oferecendo oportunidades e/ou ameaças, atuais e futuras.

Tomando como exemplo uma pequena pizzaria podem-se definir algumas estratégias para o mesmo objetivo de aumentar a clientela: poderiam ser lançados novos sabores de pizzas, com temperos ou recheios diferentes e conquistar novos clientes; produzir as pizzas com sabores tradicionais a custos menores e com isto vender mais barato que a concorrência, atraindo novos clientes. Mas para que uma estratégia traga bons resultados devemos pensar em três aspectos importantes: o tempo de agir ou de aplicá-la, a intensidade da ação estratégica definida e a abordagem a ser utilizada.

O tempo de agir define quando iniciar a ação estratégica. Não pode ser atrasada, pois perde o efeito, e nem adiantada, pois pode se estar gastando recursos desnecessariamente. Exemplificando: Se o dono da pizzaria demorar muito a lançar sua idéia de novos sabores talvez o seu concorrente o faça na frente e o efeito será muito pequeno junto à sua clientela. Mas o inverso também pode acontecer: o lançamento pode não ser do agrado da clientela e com isto se perde o investimento e o tempo na criação de novos sabores de pizza. Neste caso e na grande maioria de outras situações, o tempo de agir traz consigo um risco. O empresário deverá ser capaz de avaliar este risco e procurar diminuí-lo ao máximo para que o impacto em seu negócio não seja alto e comprometedor.

A intensidade da ação define a rapidez da ação estratégica e o impacto que se pretende obter. Se a estratégia for muito rápida pode não atingir seus objetivos. Se for muito longa pode se perder no tempo. Dimensionar a rapidez é fundamental para o sucesso da ação estratégica.

Exemplificando: Antônio Vieira previu expandir sua panificadora, pois espera retomada do crescimento do fornecimento de pães para Elizabete. Ele poderá modernizar seus fornos com uma nova tecnologia dobrando sua produção, mas também poderá comprar um outro forno, de menor capacidade, operando os dois quando necessário. No primeiro caso ele deve estar bem convicto do crescimento do nível de atividade, pois cada vez que funcionar o seu forno, deverá aproveitá-lo bem e vender tudo. Caso contrário estará desperdiçando energia e ao mesmo tempo os recursos investidos não estarão trazendo retorno. No segundo caso, tem a possibilidade de operar um ou dois fornos, conforme a demanda vá crescendo e se firmando, mas se esta demanda crescer muito rápido ele estará operando com dois fornos, com uma produtividade menor que o forno novo. Isto significa que seus custos serão mais altos no longo prazo. Nesse caso o empresário deverá fazer uma opção entre mais flexibilidade no curto prazo ou custos mais baixos no longo prazo.

A abordagem a ser utilizada define o estilo da estratégia que depende muito do estilo do empresário. Os recursos podem ser aplicados no negócio, considerando as condições externas ou internas, mas pensando também se o empresário é mais arrojado ou conservador.

Exemplificando: Antônio Vieira pode encarar todas ou algumas das panificadoras de sua cidade como empresas das quais deverá conquistar clientela, mas poderá também considerar que nenhuma delas é sua concorrente, pois cada uma atinge uma vizinhança e dificilmente (pois seu produto é de boa qualidade) os clientes irão andar mais para comprar em uma panificadora mais distante. Fazer alguma coisa pioneira ou só fazer depois que a concorrência já fez, também revela um estilo ou a abordagem na execução da ação estratégica. 

Como podemos ver todos estes aspectos envolvem riscos que deverão ser avaliados pelo empresário quando da definição e aplicação da estratégia. Não há uma receita pronta para estas definições, mas várias técnicas que serão vistas ao longo do Programa de Capacitação Empresarial   serão apresentadas para ajudá-lo a diminuir os riscos e aumentar sua chance de sucesso. De uma maneira geral, pode-se dizer que o verdadeiro conhecimento das condições de seu negócio, internos e externos, é a arma principal que o empresário terá a seu favor. Juntamente a isto, a postura e a atitude em relação ao risco e ao seu enfrentamento será o elemento que o influenciará na decisão estratégica.

Elas são: a estratégia de liderança de custos ou a estratégia de valor agregado, que serão detalhadas no tópico a seguir: crie a sua vantagem.

Família Vieira: 

Antônio, até o momento, não havia pensado em estabelecer objetivos para sua panificadora. Ele trabalhava todos os dias, inclusive aos sábados e domingos de acordo com as encomendas que recebia. Na mercearia da Elizabete, o valor das vendas era calculado a cada dia e o faturamento do mês dava para cobrir todas as despesas da compra de materiais. Porém, nos últimos 3 meses começou a faltar dinheiro para repor todas as mercadorias que eram vendidas na mercearia. Quanto ao Jorge, ele estava começando a fazer funcionar o controle de estoque na panificadora e na mercearia. Todo mês ele recebia uma pequena remuneração por seus serviços de informática prestados para os pais. O fato é que, ultimamente, estava sobrando pouco dinheiro para as despesas da família.

Desta forma, a família tomou consciência da necessidade de realizar um planejamento para suas atividades. O objetivo agora era fazer sobrar mais dinheiro. Neste mês, o Antônio resolveu dividir os recursos da panificadora e da mercearia. Seu objetivo era sobrar mais dinheiro para eles. Com isto ele estabeleceu, com Elizabete, que iria receber todo dia a sua parte relativa a entrega de pães e outros produtos que fazia para a mercearia. Resolveu também que o pagamento dos serviços de informática seriam divididos entre eles.

Sendo assim, foram analisar as empresas. Antônio descobriu que sua panificadora faturava R$ 15.000,00/mês, vendendo seus produtos. Elizabete verificou que vendia R$ 40.000,00/ mês em sua mercearia ao revender seus produtos. E Jorge sabia que todo mês recebia R$ 1.000,00 pelos serviços prestados para seus pais. Agora que conheciam todos estes dados resolveram estabelecer um objetivo de aumentar em 20% o faturamento de seu negócios até o próximo ano. Além disso, determinaram também que deveria sobrar sempre no mínimo 15% do faturamento para aplicarem de novo nos seus negócios. Antônio Vieira ainda definiu algumas estratégias para o mesmo objetivo de aumentar sua clientela: ele poderia lançar novos pães, com temperos ou recheios diversos e conquistar novos clientes, mas poderia também produzir o seu pão tradicional a custos menores e com isto vender mais barato que sua concorrência, atraindo novos clientes. O que você acha desses objetivos e estratégias? Será que eles conseguirão atingir os resultados esperados?

1. Use a seguinte estrutura para escrever seus objetivos: Escolha em cada coluna um item e pratique a formação de objetivos. Você poderá acrescentar outras palavras para dar melhor significado ao seu objetivo.

Olá pessoal! Como vimos anteriormente, a estratégia é a maneira que a empresa utiliza os recursos disponíveis (pessoas, equipamentos, informações e dinheiro) para alcançar os objetivos planejados. Com o aumento da concorrência nós precisamos oferecer para os nossos clientes sempre “um algo mais” além de simplesmente vender um produto ou um serviço. Esse “algo mais” (diferenciação) pode ser, para uma loja de produtos de informática, um excelente atendimento de assistência técnica, ou para uma loja de roupas femininas um lugar reservado para os maridos aguardarem enquanto as mulheres fazem compras, um diferencial que aumenta a possibilidade do cliente preferir ir comprar na sua loja. Nos dois exemplos os clientes não estão indo apenas comprar um computador ou uma blusa, além do produto eles estão comprando um serviço de qualidade e a isso nós chamamos de agregar valor ao produto/ serviço.

A seguir você verá como organizar os recursos disponíveis (bases de recursos) na empresa para encontrar o caminho do sucesso. Isto é, vamos detalhar como funcionam as duas linhas genéricas de estratégias, citados no Tópico 2 do Módulo 1 “Como chegaremos lá” que são: a estratégia de liderança de custo e a estratégia de diferenciação. Na verdade, o que os negócios têm de concreto são as suas bases de recursos (pessoas, equipamentos, informações e dinheiro). Para enxergar essas bases de recursos de forma objetiva, podemos olhar o negócio como sendo constituído de fluxos de recursos. Vamos utilizar a palavra fluxo para ressaltar que os recursos de uma empresa estão sempre em constante movimento de entradas e saídas. 

O primeiro fluxo que podemos identificar é o fluxo das pessoas. Esse fluxo se organiza em equipes, setores, áreas de atuação que chamamos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional é a forma como você organiza as pessoas na sua empresa. Você pode ter gerentes, coordenadores, supervisores, departamento ou setor de vendas, departamento ou setor administrativo, departamento ou setor de pessoal, etc. O segundo fluxo é o fluxo físico de materiais, produtos e equipamentos que estão nos vários processos dentro da empresa, como o de vendas, de suprimentos e de logísticas. O terceiro fluxo é o fluxo das informações que estão por toda a parte do negócio e que podem ser organizadas em sistemas administrativos, como o orçamento, o controle de estoques, de pessoal, dentre outros. E finalmente, o quarto fluxo, o fluxo do dinheiro, que está em cada componente do negócio, no caixa e nos bancos, que pode ser organizado em vários centros ou contas de ativos ou passivos da contabilidade empresarial.

Há, no entanto, uma base muito importante para qualquer tipo de negócio que é o nosso quarto fluxo (dinheiro), ou seja, os recursos financeiros. Para evitarmos maiores problemas na administração deste fluxo devemos nos acostumar a trabalhar com prioridades. Sendo assim, colocamos o nosso dinheiro primeiro naquilo que é mais importante para manter a empresa em funcionamento, isso significa que você, empresário, deve se preocupar primeiro em investir no próprio negócio antes de pensar em investir em negócios pessoais (carro próprio, casa, apartamento, etc). Se o recurso financeiro não for aplicado e gasto de forma correta nos processos considerados prioritários para o negócio, será difícil impulsioná-lo e o dinheiro vai para o ralo. Por exemplo, no negócio de fabricação de bebidas deve-se aplicar corretamente na divulgação do produto que é o ponto chave do sucesso do negócio, do contrário, pode-se deteriorar a empresa. Esses vários recursos na prática interagem por meio de várias atividades dentro da empresa. Dessa forma, no processo de produção teremos as pessoas na estrutura de produção, os processos operacionais na produção, os sistemas de informação na produção e os recursos financeiros alocados na produção.

A interação que ocorre entre os diversos fluxos que por ora estamos estudando, serve para orientar todos os esforços possíveis em direção aos objetivos estabelecidos por você, para que a sua empresa se mantenha e cresça no mercado em que ela está situada. Dessa forma você tem a possibilidade de oferecer os melhores benefícios possíveis aos seus clientes por meio dos produtos e serviços que você vende. São esses os principais motivos que preservam a existência e a manutenção da sua empresa no mercado. Portanto, você empresário ou futuro empresário possui um compromisso, um dever a cumprir com os seus clientes, fornecedores, colaboradores e também com a sociedade e é por isso que dizemos que cada empresa possui uma missão. Portanto, tudo que você faz na sua empresa deve estar relacionado com os objetivos que foram traçados por você como vimos no tópico 2 (“Como chegaremos lá”) do módulo 1 (O Ponto de Partida). 

Podemos enxergar as atividades como se fossem os elos de uma corrente. Todos devem estar firmemente interligados para que a corrente tenha resistência. Essa idéia de que a “união faz a força” é o que chamamos de cadeia de valor da empresa. Como uma empresa é algo muito mais complexo do que uma corrente, nós temos basicamente dois tipos de atividades: as atividades fins e as atividades de apoio. Conhecer os dois tipos de atividades é importante porque em épocas de “vacas magras” os empresários priorizam os investimentos nas atividades fins que estão diretamente relacionadas com as áreas da empresa que geram a entrada de receitas (costumamos dizer que são os centros geradores de lucro). De maneira geral podemos caracterizar como as atividades fins de um negócio: a produção, o marketing, vendas, distribuição, o abastecimento, etc.

As atividades de apoio normalmente são classificadas como centros de custo, porém são fundamentais para que os “elos da corrente” se mantenham firmemente unidos. São exemplos de atividades de apoio: administração pessoal, serviços de informática, serviços de contabilidade e outras. Apesar desta denominação todas elas podem fazer diferenças significativas para o cliente. A visão integrada dessas atividades e a sua execução com mais eficiência que a concorrência, faz com que possamos nos posicionar no mercado de uma maneira bastante única. Agora é possível entender porque você pode terceirizar algumas atividades como os serviços de contabilidade. Quando você contrata o escritório de contabilidade, você está passando para um terceiro uma atividade de apoio da sua empresa, para que assim você possa utilizar mais e melhor o seu tempo nas atividades fins. Outro exemplo que podemos encontrar na vida real é o das grandes empresas. Elas podem terceirizar a produção de seu produto para pequenas empresas. Estas por sua vez não ficariam preocupadas, nem investiriam dinheiro em marketing, mas devem alocar todo o esforço e recursos na qualidade da produção.

Uma vez definido onde atuar e tendo as bases de recursos alocadas nas atividades definidas, o passo seguinte é transformar estas bases de recursos em competências básicas de seu negócio, para oferecer o melhor valor para o cliente. Competências básicas? O que é isso? Bem, as competências básicas são tudo aquilo que você conhece e sabe fazer melhor que os outros. A competência básica da sua lanchonete pode ser saber fazer o melhor pastel de queijo da cidade, pode ser também o cuidado nos processos de higiene e limpeza e assim por diante, ou seja, é aquilo em que a sua empresa se destaca. Isso significa que como resultado das competências básicas o cliente recebe algo que ele valoriza, como o melhor atendimento, a maior comodidade, o produto inovador, o melhor preço, o uso da melhor marca e outras coisas que pretende ganhar comprando de sua empresa. Fica claro que para isso você precisa ter o melhor conhecimento e desempenho nas atividades que escolheu como básicas para o seu negócio.

Uma empresa que define ter como competência básica sua tecnologia é porque escolheu que vai investir seus recursos para ganhar competitividade através da tecnologia. Por exemplo, o Antônio quer fazer o melhor pão da cidade. Para isso ele vai estudar em profundidade todo seu processo e introduzir melhorias, seja comprando suas matérias-primas com maior qualidade, seja tendo o melhor forno possível em termos de controle de temperatura, seja podendo produzir com maior freqüência para que se tenha sempre pães quentes. Muitas melhorias e diferenciais de qualidade poderiam ser pensados em termos de tecnologia e, para isso, ele terá que investir nesses aspectos. Com isso ele estará passando à frente de seus concorrentes e criando sua vantagem competitiva. 

Os fluxos de recursos para qualquer negócio são iguais: pessoas, materiais, informações, finanças. Qual deve ser o prioritário em meu negócio? Apesar das bases de recursos serem as mesmas para todos os negócios, você deve procurar saber qual o fluxo para o sucesso de seu negócio e priorizá-lo. Os outros continuam sendo importantes para a engrenagem toda funcionar corretamente. Para identificá-lo pense no fluxo que, funcionando muito bem, pode fazer você ganhar clientes da concorrência.

Até o momento foi visto que: 

– Uma empresa opera por meio de atividades que pertencem a uma cadeia de valor para o cliente final.

– Uma empresa deve investir em determinadas atividades com as quais pode surpreender o mercado.

Finalmente uma empresa pode definir a linha de ação que vai orientar todas as atividades para que elas funcionem harmonicamente de forma a construírem ao longo do tempo uma vantagem competitiva coerente que vai cada vez mais crescendo e fazendo o negócio se distinguir do concorrente.

Vamos ver dois tipos básicos de estratégia empresarial:

• A estratégia de liderança pelo custo mínimo e

• A estratégia de diferenciação, através da agregação de valor.

A idéia básica que está atrás da estratégia de custo mínimo é a busca da produtividade em todas as atividades do negócio, seja nas ações de marketing, ações operacionais, ações em recursos humanos ou ações financeiras. Em cada uma delas é preciso procurar produzir mais com menos recursos. Um dos fatores que propiciam isso é o aprendizado da atividade ou a experiência em relação à execução das atividades. Sempre que se faz uma operação, seja de produção, seja de venda, seja de contratação de pessoal, é possível aprender como fazer de forma mais produtiva. A outra forma é ganhar com a escala (ganhar na quantidade) da atividade ou negócio. Isto significa que quase sempre temos recursos ociosos em nossos negócios que podiam ser utilizados desde que houvesse uma demanda com volume igual à capacidade de atendimento.

Exemplificando, o transporte de qualquer mercadoria que não enche a carga do veículo está tendo um custo maior para cada mercadoria. Diz-se então que podemos ganhar em termos de escala no custo de transporte.

Esse raciocínio vale para qualquer tipo de equipamento, instalações e postos de atendimento que existam nos diversos processos de indústrias, no comércio e na prestação de serviços. Existem grandes oportunidades para se ter ganhos de escala nos negócios. Para isso é preciso fazer com que a demanda chegue o mais perto possível da capacidade instalada seja de equipamentos, pessoas ou mesmo instalações. Para seguir uma estratégia de custo mínimo precisa-se pensar no negócio como um todo fazendo com que as diversas atividades atuem de forma coerente com essa linha de ação. Inicia-se essa estratégia buscando no mercado um alto volume de vendas. Para se conseguir isso, a regra é oferecer produtos básicos, sem sofisticações que possam atingir o maior número de consumidores. Isso já indica que o custo desse produto deve ser baixo, pois será algo simples, com apenas os elementos necessários. Em um restaurante, oferecer a alimentação básica com a qual a maioria se satisfaça. Em uma sorveteria, oferecer o gosto mais popular. Para a panificadora do seu Antônio, oferecer o pão tradicional. Em todos esses casos isso não significa que não tenham a qualidade mínima exigida pelos clientes.

Com isso espera-se uma grande captação de clientes o que possibilita a ocupação máxima possível dos equipamentos, instalações e pessoal, provocando o ganho de escala nos custos unitários dos produtos ou serviços. Para garantir o volume elevado de clientes aplica-se uma política de preços reduzidos, o que vai favorecer também o aumento do volume.  Ainda em termos de custos, essa estratégia, para dar certo, deve economizar nos salários e nos gastos em geral, para que não seja preciso repassar os custos aos preços. Mas existe um custo que não pode ser baixo. São as despesas comerciais, pois como a estratégia prevê grandes volumes de vendas, é preciso investir neste item fazendo aumentar a chance de se ter uma grande demanda pelos produtos ou serviços. O risco desta estratégia não dar certo é exatamente o público consumidor não responder em massa ao preço baixo e às despesas comerciais. Se isso ocorrer, a combinação de preço baixo e altas despesas comerciais pode reduzir muito a margem de lucro da empresa e até causar prejuízos. Porém, a aposta é feita para se ganhar pouco em um grande volume de vendas, o que significaria um bom retorno para o dono do negócio.

para se aplicar na divulgação e/ou na força de venda do produto ou serviço. Se está começando um negócio, lembre-se de que isto não acontece da noite para o dia, pois a sua oferta para ser conhecida, experimentada e repetida pelo mercado leva um tempo. Enquanto isto, vá sempre tentando reduzir os seus custos, o que possibilitará a você ir diminuindo os seus preços. Para seguir uma estratégia de diferenciação orientada pelo critério de agregação de valor é preciso pensar no negócio com um todo fazendo com que as diversas atividades atuem de forma coerente com esta linha de ação que é oferecer mais valor para seu cliente através de seu produto ou serviço. Inicia-se esta estratégia com a certeza de que a participação no mercado será pequena, pois os produtos e serviços a serem oferecidos serão melhor elaborados e dirigidos a uma parcela específica de clientes. Normalmente são clientes mais exigentes e de maior poder aquisitivo.

Para executar bem esta estratégia os custos para o desenvolvimento de novos produtos e a busca de ações inovadoras devem considerar os possíveis erros e acertos neste processo. Nessa situação, a política de preços deve ser elevada para cobrir os altos custos. Comparativamente a outra estratégia, os custos de comercialização, podem ser mais reduzidos e mais produtivos na medida em que podem ser mais dirigidos à sua clientela. Nessa estratégia a aposta é feita na possibilidade de se ter uma boa margem nos produtos ou serviços vendidos que, apesar de em quantidades baixas, podem gerar um retorno satisfatório para o seu dono. O risco aqui fica por conta da inovação não bem recebida pelo público consumidor por vários motivos e, se o lançamento não decolar, a empresa pode ter prejuízo. Uma estratégia de diferenciação exige recursos financeiros para se aplicar em inovações, novos processos ou novos equipamentos. Se estiver começando um negócio, lembre-se de que lançar um produto novo pode significar a necessidade de mudanças de hábito do consumidor. Por isto vale a pena fazer um teste de mercado sobre a aceitação antes de fazer os investimentos necessários.

Como escolher a melhor estratégia? Quais fatores de decisão eu devo utilizar? Você viu que do ponto de vista financeiro as estratégias trazem resultados iguais em termos de retorno para investimento no negócio. Assim o critério risco e disponibilidade de recursos para investir passam a ser mais importantes para a decisão. Caso tenha um volume maior de recursos e esteja disposto a correr mais riscos, comece com a estratégia de liderança em custos para atingir uma parcela grande de clientes. Caso não tenha muitos recursos e queira correr um risco menor comece pela estratégia de diferenciação, que pode demorar um pouco mais, pois você terá que criar um bom diferencial para o seu produto.

Quase sempre o motivo é o tamanho do negócio, seja para reduzir, seja para expandir. Nesses casos o aspecto mais relevante é o cuidado que se deve ter com a cultura local, pois esses fatores podem ser responsáveis pelo sucesso ou insucesso do negócio. Alguns empreendedores procuram instalar suas empresas em locais onde podem produzir com baixos custos de produção, em ter a área comercial onde o mercado apresenta maiores possibilidades. Um exemplo inverso é a franquia, onde a empresa local conhece o mercado e tem sua atuação limitada a uma região, recebendo em contrapartida uma marca e tecnologias para sua operação.

A família Vieira definiu como objetivo um crescimento de 20% nos seus negócios nos próximos 2 anos. Além disso fixou também o objetivo de aumentar em 15% o lucro de seus negócios. Com os objetivos definidos Antônio, Elizabete e Jorge começaram a se mexer para fazer isto acontecer. O Antônio tinha umas reservas de dinheiro guardadas na poupança, mas não gostaria de utilizá-las. Elizabete e Jorge não tinham recursos extras. Todo dinheiro que recebiam aplicavam no negócio: a Elizabete comprando mercadorias e o Jorge comprando softwares e equipamentos de que necessitava para desenvolver programas de computador para as empresas. Como os três só queriam fazer um financiamento no Banco em último caso, eles teriam que conseguir dinheiro dentro de seu próprio negócio. 

Quando o Antônio verificou que trabalhava com o seu forno ocioso em mais de 50% do tempo, ele se interessou pela estratégia de liderança de custos, pois tinha uma chance de produzir nos horários em que o forno está parado e diminuir o custo de seu pães tradicionais. Seu pensamento era que, com uma mesma fornada, produziria maior quantidade de pães e, com isso, não subiria seus custos em termos de energia e pessoal e poderia vender o dobro de pães. Mas para isto dependia de Elizabete, seu único canal de vendas. Se ela não conseguisse atrair mais clientes ele teria que vender para outros (o que não era muito fácil) ou reduzir novamente sua produção. Resolveu apostar na primeira ação e conversou com a Elizabete. Será que Elizabete conseguiria aumentar sua clientela para comprar mais pães?

Quando Antônio foi conversar com Elizabete ele impôs uma condição. “Eu topo, mas como você vai faturar o dobro e o seu custo adicional será apenas dos ingredientes do pão, você poderia abaixar 10% o seu preço. Assim eu posso repassar um preço melhor para os meus clientes e atrair novos compradores. Ao atrair novos compradores para a mercearia eles poderão comprar outros produtos também e o faturamento poderá subir”. O Antônio concordou mas tinha também a sua condição. “Como a sua mercearia poderá faturar mais, você poderia fazer uma publicidade adicional sobre o novo preço dos pães, ajudando também a atrair mais clientes”. Assim foi acertado.

O Jorge, que assistiu a toda a conversa, ficou pensando como ele poderia ganhar com isto também, mas chegou a conclusão de que seus serviços não dependiam do volume de vendas dos dois. Teria que pensar em outra estratégia. Por isso se interessou pela estratégia de diferenciação, agregando mais valor aos seus serviços. Tinha somente seus pais como clientes e um certo tempo ocioso para desenvolver novos trabalhos. Percebeu que se o movimento da panificadora e da mercearia aumentassem eles gastariam mais tempo no movimento dos pagamentos e recebimentos e resolveu investir no desenvolvimento de um software para o controle das entradas e saídas de dinheiro. Isto poderia ter um grande valor para os seus clientes atuais. O Antônio trabalha na parte de produção e de distribuição da cadeia de valor e a Elizabete na parte de varejo dos produtos da panificadora.

O Antônio entrega além dos pães, algo invisível, que é a qualidade de seus produtos no tempo apropriado; já para a Elizabete, esse algo invisível é o atendimento e o preço. Nesse exemplo, note como são diferentes os valores entregues por cada um e como estes valores exigem competências básicas diferentes, seja do negócio do Antônio, seja do negócio da Elizabete. No primeiro caso, o Antônio precisará de pessoas bem treinadas na compra de matéria-prima, farinha, e pessoas que tenham bons conhecimentos em tecnologia de fornos. Já a Elizabete precisará de pessoas com habilidades no atendimento de clientes e, para oferecer bons preços, terá que ter forte habilidade em negociação com seus fornecedores.

Qualquer que seja o seu negócio, você sempre estará sujeito aos acontecimentos na sua cidade, em seu estado, em seu país e no mundo. São acontecimentos que podem ter um forte impacto sobre o seu negócio. Sendo assim é importante estar atento para não ser pego de surpresa e ainda ter tempo para reagir e tentar vencer os obstáculos que aparecem. No mundo dos negócios sempre estaremos convivendo com pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades que se originam no ambiente empresarial. 

Primeiro vamos definir o que vem a ser o ambiente empresarial. Vamos separá-lo em ambiente geral e ambiente operacional. O ambiente geral compreende as macro condições políticas, culturais, sociais e econômicas que interferem em seu negócio. Cada vez mais, esses mesmos aspectos, originados até mesmo em outros países, irão influenciar também no seu negócio, visto que os mercados estão cada vez mais livres e interdependentes. O ambiente operacional é constituído pelos agentes que interferem diretamente nas operações de seu negócio: os trabalhadores, os fornecedores, os concorrentes e os clientes. É importante ressaltar que trabalhadores, fornecedores, concorrentes e clientes poderão ser atendidos como aliados ou concorrentes, vai depender do relacionamento que você desenvolver com eles. É uma perspectiva interessante, pois foge da visão tradicional em que o fornecedor e o cliente não seriam concorrentes seus e os concorrentes não seriam nunca aliados.

Por exemplo, você pode se aliar ao seu concorrente para fazer compras em conjunto e conseguir preços melhores de um grande fornecedor. Por outro lado se você não estabelecer um relacionamento de parceria de compra e venda com o seu fornecedor nas negociações, ele pode abocanhar parte de seu lucro, produzindo o mesmo resultado que o verdadeiro concorrente produz ao conquistar o seu mercado. Por outro lado, estará perdendo uma oportunidade de juntos conseguirem ampliar o porte e volume dos negócios ao criarem condições de melhorarem a competitividade final de seu negócio. Assim, é preciso aprofundar e detalhar em como a empresa vem tratando o seu fornecedor, os concorrentes e os clientes, pois aí está uma grande fonte de geração ou de destruição de resultados. Se o seu negócio tem poucos fornecedores e você é um pequeno comprador, o seu poder de barganha com ele será muito baixo e provavelmente terá que aceitar o preço imposto por ele, o que lhe trará uma restrição a mais para sua lucratividade.

Se o seu mercado tem muitos concorrentes a disputa pelos clientes é acirrada e ganhar uma pequena parcela de mercado poderá custar muito, o que novamente diminui o lucro do seu negócio. Se você negocia com grandes clientes e como fornecedor deles o seu peso é pouco significativo, terá que se sujeitar aos custos desses clientes e perderá parte de sua margem de lucro para eles. Juntando todas essas situações o seu negócio só teria uma saída: ser muitíssimo eficiente em suas operações internas para poder sobreviver. Mas aceitar isso pode significar também um tempo muito curto de vida para o seu negócio. Como empresário, para ter sucesso você está desafiado a buscar estratégias específicas para tratar com estes agentes: fornecedores, concorrentes e clientes. É importante perceber que, de acordo com o relacionamento que a empresa mantém com os fornecedores, concorrentes e clientes, poderá existir uma ameaça ou uma oportunidade para o negócio. Se o banco, como um fornecedor de recursos financeiros, reduz os juros pode haver um impacto positivo na empresa em que as vendas dependam de financiamento, caracterizando aí uma oportunidade a ser aproveitada. Já para uma empresa cujas vendas são pouco financiadas, isto é, com preços menores sem parcelamentos, a redução dos juros será pouco impulsionador de venda.

Bem, o banco é um bom exemplo do que pode influenciar no ambiente operacional. E no ambiente geral?  Vamos utilizar como exemplo o caso da desvalorização cambial. Ela pode ser uma grande ameaça às empresas que compram matéria-prima importada. Por outro lado, será uma boa oportunidade para empresas que exportam, pois a desvalorização tornará, em dólares, o produto mais barato. Em outro exemplo, se o governo liberasse as importações no setor em que a empresa atua, esta situação poderia se tornar uma ameaça caso ela não tenha condições de competir com os produtos importados. Outro exemplo do ambiente econômico é a queda na renda das pessoas. Sem dúvida que ele vai ser mais cuidadoso e vai economizar mais em relação aos produtos supérfluos para o seu dia-a-dia. Produtos e serviços como presentes, uma comemoração fora de casa, uma corrida de táxi, passam a ser evitados. Os negócios voltados para este tipo de produtos e serviços são imediatamente atingidos, enquanto os negócios de bens essenciais demoram mais a serem afetados. 

Quanto mais cedo se perceber as tendências do ambiente geral mais a empresa poderá ser ativa e se preparar para gerar ou aproveitar a oportunidade ou se prevenir e anular a ameaça. Empresários que estão atentos ao ambiente geral conseguem perceber estas tendências e decidir a respeito. Aqueles que não se importam são freqüentemente surpreendidos e são obrigados a reagir com pouco tempo, o que certamente não é bom para o seu negócio.

Qual a real importância para o seu negócio de uma tendência em nível nacional como a queda de renda, sabendo que seu negócio tem somente abrangência local? Afeta ou não o seu negócio?  Para um negócio que tenha abrangência local, não conclua, automaticamente, que as tendências da economia em geral sejam as mesmas do seu setor ou local de atuação. Esses dados se referem à média de vários estados e vários setores e o seu estado ou setor poderá ir bem melhor ou pior que a economia do país. Analise com cuidado o seu micro ambiente e procure entendê-lo mais.

Vimos até aqui a definição dos objetivos, a cadeia de valor das atividades de um negócio, as fórmulas básicas de estratégias e analisamos o ambiente geral e operacional para descobrir oportunidades e ameaças. E como foi dito, isso depende da situação atual da empresa e de como podemos prepará-la para o futuro.

O que fazer então? Neste tópico veremos:

• Como aproveitar as oportunidades?

• Como neutralizar as ameaças?

• Como transformar os pontos fracos?

• Como aproveitar os pontos fortes?

Você deve conhecer bem se o seu negócio tem pontos fortes e fracos e como podemos evoluir com eles. Esta análise de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades atuais deve ser feita tendo como referência todos os agentes do ambiente operacional (fornecedores, concorrentes e os clientes) e do ambiente geral (economia, cultura, sociedade, política). Por exemplo, a qualidade do meu produto só será um ponto forte se for percebida pelos meus clientes como melhor que a dos meus concorrentes. A minha marca só será forte se for mais lembrada pelos meus clientes do que a marca da concorrência. Comparando os principais pontos de todas as atividades que desenvolve poderá ter um quadro geral de seu negócio com pontos fracos e pontos fortes, ameaças e oportunidades e reconhecer se seu negócio tem viabilidade atual e para o futuro dentro do horizonte dos seus objetivos.

Você encontrará duas situações básicas, a primeira trata das situações de urgência, ou seja, você não se preparou para uma determinada tendência e foi surpreendido precisando agir rapidamente. A segunda é classificada como situação importante, ou seja, você identificou uma tendência de forma antecipada e ainda há tempo para se preparar e, se possível, transformar a ameaça em uma oportunidade de negócio.

Tudo isso serve para levar o empresário a tomar melhores decisões quanto aos investimentos e onde colocar seus esforços no negócio. Você não acompanhou os noticiários e foi pego de surpresa com um aumento das taxas de juros: as vendas no crediário ficarão mais salgadas para o consumidor. Você, como empresário, encontra-se diante de uma situação de emergência e deve decidir rapidamente se aumenta o número de parcelas do crediário ou realiza vendas à vista com descontos para evitar uma queda brusca nas vendas. Você tem acompanhado nos jornais que o nível de renda do país se encontra em queda. A sua empresa, devido à região e o mercado em que atua, ainda não sentiu os efeitos dessa tendência. Fazendo uma análise para o futuro você percebe que se a tendência persistir você poderá ter problemas. É nesse momento que temos uma situação importante para nos preocuparmos em encontrar uma solução que a transforme em uma oportunidade. Para uma pequena malharia pode ser a grande oportunidade de preparar uma linha de produtos mais populares e ganhar gradativamente mais espaço no mercado.

Porém, os fatores que influenciam o negócio não ocorrem isolados e, sendo assim, você poderia planejar uma linha de produtos mais popular e ser surpreendido com a entrada de artigos fabricados na China com um custo de produção muito abaixo do que você consegue fazer. É hora de pensar em outras estratégias, como divulgar a qualidade e os benefícios que o seu produto ou serviço oferece. Isso tem que ficar claro para os clientes, caso contrário a sobrevivência do seu  negócio está realmente ameaçada. Compre uma amostra do produto que está entrando no mercado e o analise e compare detalhadamente com o seu. Tire as suas conclusões e planeje as suas ações para retomar o seu espaço.

Como você pode perceber, essas tendências de mudanças que ocorrem no ambiente geral e operacional de modo a não deixá-las afetar o seu negócio? Na prática isto se faz através de informações e debates, participando de associações, lendo artigos que analisam as situações, debatendo com outros empresários. É importante criar este hábito para melhorar sua capacidade de antever possíveis ameaças e oportunidades. Mas nem tudo é possível perceber e antecipar, por isto, não fique excessivamente preocupado.

As estratégias gerais estavam definidas: a panificadora do Antônio e a mercearia da Elizabete seguiriam a estratégia de diferenciação através da agregação de valor. Mas será que estas definições seriam fáceis de serem executadas? O Antônio e Elizabete resolveram investigar mais a fundo a situação de todos os agentes envolvidos em seu negócio e começaram pelos clientes e concorrentes, pois o ponto crítico seria o aumento do número de clientes. Ele descobriu que em termos de pães tinha um outro concorrente em sua região e que se situava nas proximidades de sua panificadora e estava certo de que o número de concorrentes era pequeno. Em termos de clientela achou que seria fácil saber por que os consumidores compravam o pão com seu concorrente em vez de irem à mercearia de Elizabete. Descobriu também que o fornecedor de farinha era o mesmo, mas não sabia se comprava mais barato ou mais caro que seu concorrente. Esse seria um ponto interessante para descobrir. Tirou uns dias para observar o movimento do concorrente e verificou que o volume de vendas deveria ser maior que o seu. Ficou pensando então se, pelo fato de abaixar o preço, ele conseguiria atrair parte dos clientes de seu concorrente. O Antônio e a Elizabete participavam da Associação Comercial da cidade e sempre que possível iam às palestras que eram ali apresentadas. Em uma dessas palestras ouviu dizer que a classe média estava perdendo poder de compra e começava a reduzir o consumo de alguns bens supérfluos. Nos jornais lia sobre a reforma

tributária que o novo governo queria fazer e ficou apreensivo se seus impostos iriam aumentar. Pensou logo que, se aumentassem os impostos para os negócios e para as pessoas, isso afetaria duplamente o consumo. De um lado retiraria mais renda dos seus clientes e, de outro, retiraria recursos dos empresários e subiria o custo dos produtos. O ambiente geral dos negócios não estava com boas perspectivas

Voltou a se concentrar nos negócios de sua família e resolveu observar a mercearia de seu concorrente. Foi quando notou uma diferença em relação à mercearia de Elizabete. Sua localização era em uma esquina que tinha um grande fluxo de carros, enquanto que a mercearia de Elizabete estava no meio de um quarteirão, em uma rua de sentido único. Ficou pensando se isto faria grande diferença para o negócio. Chegando em casa fez um resumo e viu que ia enfrentar um ambiente geral de negócios difícil devido à economia, e que tinha um ponto fraco no seu negócio, comparado com seu concorrente, que era a localização da mercearia da Elizabete.

Questionou-se, então, se não haveria nada de positivo. Foi quando anotou dois pontos: era uma panificadora que tinha aberto seu negócio há mais tempo na região (o concorrente era recente) e ele era bem conhecido, assim como a Elizabete, que tinha muita facilidade de se relacionar com seus clientes. O segundo ponto era a qualidade de seu pão, reconhecido por seus clientes como muito gostoso. 

Com essas anotações sentou-se com Elizabete e chegaram à conclusão de que iriam manter a estratégia de liderança de custos, mas deveriam se aprofundar no conhecimento de seus clientes como o próximo passo.

Enquanto isto, Jorge continuava investindo tempo no desenvolvimento de seu novo produto. Estava pensando em contratar mais uma pessoa para acelerar o desenvolvimento, pois sozinho iria levar muito tempo. Foi então convencer o seu pai para financiá-lo nessa empreitada. Antônio concordou que pagaria o salário de mais uma pessoa, mas depois Jorge descontaria o valor na cobrança de seus serviços. No entanto, Antônio perguntou ao Jorge se ele conseguiria vender fácil aquele produto. Jorge saiu satisfeito e entusiasmado, mas com a pulga atrás da orelha, pois não sabia dar a resposta ao seu pai.

1. Vejamos se o ambiente está mais favorável ou desfavorável. Podese constatar a tendência de alguns fatores do ambiente externo conforme a lista abaixo. Complete-a com mais três fatores que você percebe no ambiente de negócios.

2. Considerando o negócio atual, avalie a lista de fatores externos abaixo e classifique-os como: FAVORÁVEL (podem trazer vantagens para o meu negócio), DESFAVORÁVEL (podem prejudicar o negócio) e INDIFERENTE (caso não tenham qualquer interferência no negócio). Caso não tenha atualmente um negócio, faça o exercício como se você fosse o proprietário de uma pequena venda de frutas em uma cidade com 50.000 habitantes.