O empreendedor I

A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a Jean-Baptiste Say (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que correm riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos. Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao afirmar que “a essência do empreendorismo está na percepção e aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”. Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos de “destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de produção, novos produtos e novos mercados.

O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970). Em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro da organização a que pertence.

Uma herança genética? Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos, sim, herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo mundo dos negócios. É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante a infância e juventude) destacando-se pela sua capacidade de liderança, competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios. Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho, força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio.

Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspectos que lhes são muito próprios:

1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades.

2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).

3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de abordar problemas e perspectivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia de uma enorme vantagem na detecção de novas oportunidades.

4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspectiva diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as necessidades.

5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância.

6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.

7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de lutar pelo sucesso.

8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer actividade empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos.

9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer.

10. Os empreendedores nunca se reforma.

Em vários estudos feitos com empreendedores sobre as características às quais atribuíam o seu sucesso, as que mais se destacaram foram a perseverança, o desejo e vontade de traçar o rumo da sua vida, a competitividade, a auto-estima, o forte desejo de vencer, a auto-confiança e a flexibilidade. Curiosamente, a vontade de ganhar muito dinheiro, as competências de gestão ou o desejo de poder costumam ocupar os últimos lugares das listas

Mas para além destas há um conjunto de outras características comuns aos empreendedores:

• Curiosidade; 

• Capacidade de resistência (física e emocional);

• Orientação para objectivos; 

• Independência;

• Exigência;

• Elevada propensão ao risco calculado;

• Tolerância à ambiguidade e à incerteza;

• Criatividade; 

• Inovação; 

• Visão;

• Empenho; 

• Aptidão para resolução de problemas; 

• Capacidade de adaptação; 

• Iniciativa;

• Integridade; 

• Capacidade de angariação de recursos; 

• Capacidade de persuasão; 

• Forte apetência pela mudança; 

• Empatia; 

• Tolerância ao fracasso;

• Grande capacidade de trabalho; 

• Capacidade de liderança;

• Sorte.

Em grande medida a performance do empreendedor está associada a características pessoais como a inciativa, a empatia, a capacidade de adaptação e de persuasão. Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em quatro grandes grupos cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências específicas:

Auto-consciência emocional – Esta competência permite reconhecer e compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afectam o desempenho social e profissional bem como as relações com os outros.

Auto-avaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as suas forças mas também as suas fraquezas.

Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus pontos fortes e capacidades mais distintivas.

Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo. Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.

Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g., ser organizado e cuidadoso no trabalho).

Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, tolerância à ambiguidade.

Orientação para o êxito - Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance de um padrão interno de excelência, persistência.

Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para exceder objectivos, proactividade.

Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspectivas dos outros, interesse activo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.

Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da organização.

Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes.

Liderança visionária - Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente.

Influência - Capacidade para persuadir os outros através dos métodos mais adequados a cada situação. Desenvolver os outros - Capacidade para identificar necessidades/oportunidades de desenvolvimento dos outros e para agir de forma a promover o alargamento das suas competências.

Comunicação - Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente.

Catalisador da mudança – Capacidade para promover e incentivar a mudança dentro da organização contribuindo activamente para a eliminação das resistências por parte da equipa que lidera.

Gestão de conflitos - Capacidade para gerir os conflitos emergentes na organização. Criar laços – Competência que permite a criação e desenvolvimento de redes de relações interpessoais.

Espírito de equipa e cooperação – Capacidade colaborar eficazmente com os outros conseguindo criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos comuns.

Sendo certo que o desenvolvimento deste conjunto de competências é desejável em qualquer indivíduo, no caso do empreendedor será decisivo para o seu sucesso. Condição prévia ao bom desenvolvimento destas características é um profundo conhecimento de si próprio.

Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que tem de si próprio. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou actividades nas quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objectivos e das formas concretas de alcançar o que pretende.

De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente podemos desenvolver é a criatividade. Embora todos tenhamos talentos criativos falta-nos muitas vezes confiança na nossa própria criatividade. O termo criatividade tem um significado que vai muito além de possuir um talento artístico. É sim, a capacidade de utilizar a imaginação para criar novas ideias. A criatividade é uma característica inata a todos os seres humanos. Cabe a cada um de nós desenvolver essa capacidade.

Antes de mais deverá estar atento ao que se passa à sua volta: o desenvolvimento da capacidade criativa, tal como qualquer outra competência, exige concentração e atenção. Comece por ver o mundo que construiu à sua volta: a sua casa, o seu trabalho, as suas relações sociais são expressões criativas criadas por si. Compreender que a criatividade pode assumir muitas formas é um primeiro passo para desenvolver a sua capacidade de criar de forma consciente.

1. Inteligência;

2. Capacidade de adaptação;

3. Auto-estima elevada;

4. Orientação para desafios;

5. Curiosidade 6. Interesse.

1. Brainstorm: a técnica da “tempestade de ideias” é um processo que permite gerar um conjunto de ideias, associações e conceitos livres e aleatórios que vistos de fora poderão parecer sem nexo. Contudo, e por se tratar de uma técnica onde as ideias flúem sem qualquer censura, permite bons resultados em termos de criatividade. A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo o surgimento de ideias imaginativas vindas do hemisfério direito – o lado criativo. Deste processo nascem muitas vezes soluções para problemas ou produto/serviço especialmente inovador

2. Potenciar o surgimento de ideias: esta estratégia consiste em reunir o máximo de informação possível sobre determinado problema (através da leitura, de conversas com outras pessoas entendidas nesse assunto, etc.). Depois deverá pensar sobre esse tema durante o tempo necessário ao surgimento de uma ideia. A solução encontrada é razoável? Em caso afirmativo, experimente-a. Caso contrário continue a pensar. Se resultar óptimo, senão, recomece o processo até que surja uma ideia. O importante é aprender a não colocar obstáculos à sua mente.

3. Estimular o lado criativo do cérebro: existem técnicas que permitem “desligar” o lado lógico do cérebro permitindo o livre trabalho do nosso lado criativo. Uma dessas formas é escrever ou desenhar algo com a mão não-dominante, deixando o instinto conduzir os músculos. O que de aqui resultar é um produto do seu lado criativo. Outra possibilidade é fechar os olhos e desenhar o que visualiza na sua mente. Poderá ainda escrever os seus pensamentos diariamente, à medida que vão surgindo. As ideias deverão fluir livremente procurando não fazer qualquer juízo de valor. Quanto mais praticar esta técnica mais facilidade terá em deixar fluir as suas ideias, pensar de forma abstracta e em tomar decisões. A sua mente está progressivamente mais aberta a novas ideias e menos preconceituosa.

4. Relaxe e medite: o pensamento lógico gera ondas beta no cérebro enquanto que a meditação e o relaxamento produzem ondas alfa que têm muitos efeitos positivos entre os quais se inclui o pensamento criativo. Existem técnicas de respiração que ajudam a libertar a mente e a mudar a actividade cerebral de ondas beta para alfa. Ouvir melodias simples e suaves também ajuda a mudar a frequência das ondas cerebrais.

5. Faça qualquer coisa fora de contexto: ser criativo é estar aberto a novos pensamentos e experiências. Tente quebrar algumas rotinas fazendo algo que nunca fez, algo simples como alterar a rota para o emprego ou sentar-se num diferente lugar à mesa. Ficará surpreendido com o efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem provocar.

6. Uma experiência interessante pode ser pedir a ajuda de uma criança ou de uma familiar mais velho na resolução de um problema particularmente difícil. A criança sem o constrangimento do conhecimento e a pessoa mais velha com a sabedoria da experiência poderão trazer algo de novo ao problema e novas perspectivas que se poderão revelar bastante úteis e inspiradoras.

1. Estar receptivo a novas ideias: pessoas que não valorizam o seu talento criativo perdem inúmeras oportunidades de criar algo de inovador. É frequente colocar de lado algumas ideias por desafiarem alguns valores e convicções nunca antes questionados. Antes de rejeitar uma ideia pense se o está a fazer por hábito ou preconceito. Se for o caso, volte a pensar nela.

2. Ser realista na apreciação de novas ideias: uma ideia só por ser nova não é necessariamente boa. Deve ser feita uma análise cuidada e realista que permita avaliar o potencial dessa ideia no mercado.

3. Não desistir antes do tempo: as novas ideias nem sempre são bem aceites de imediato. Pode ser necessário esperar algum tempo para ver o seu esforço criativo recompensado. (Thomas Edison realizou mais de 1000 experiências para desenvolver a lâmpada. Falhou mais de 1000 vezes até acertar…)

De entre as várias características que permitem identificar um empreendedor podemos destacar a perseverança, o desejo e vontade de traçar o rumo da sua vida, a competitividade, a auto-estima, o forte desejo de vencer, a auto-confiança e a flexibilidade. Para além destas características, que embora se possam considerar inatas podem e devem ser potenciadas pelo empreendedor, existe um conjunto de outras competências que um líder deve possuir e desenvolver continuamente: as competências emocionais, o auto-conhecimento e a criatividade. Recomenda-se ao empreendedor que se mantenha receptivo à inovação e criatividade de forma a conseguir identificar oportunidades, que seja realista na apreciação de novas ideias e que seja persistente na prossecução de um objetivo.

Brainstorming: técnica de dinâmica de grupo utilizada para explorar o potencial criativo dos seus elementos. É um método de geração colectiva de novas ideias através da contribuição e participação dos diversos indivíduos inseridos no grupo. A utilização deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.

Criatividade: capacidade de criar novas ideias e maneiras de resolver problemas que proporcionam boas oportunidades.

Empatia: resposta afectiva apropriada à situação de outra pessoa

Inovação (Zaltman): ideia, prática ou bem material percebido como novo, relevante e único, adoptado num determinado processo, área ou por toda a organização.

Inteligência emocional: tipo de inteligência que envolve a capacidade de perceber, avaliar e controlar as emoções de si próprio, de outro e/ou de grupos.

Liderança: capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam; capacidade para influenciar um conjunto de pessoas a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.

Risco: uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relação ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido.

Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional estável e compensadora a enveredar por uma carreira empresarial?

1. Vontade de ser o próprio patrão; 

2. Querer controlar o seu destino; 

3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para terceiros; 

4. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são maiores para o empresário do que para um trabalhador por conta de outrem;

5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa;

6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de um negócio.

Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações que leva um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio. Contudo, não basta querer. Mesmo que alguém reúna um conjunto de características que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer até se tornar empresário.

Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor deverá reflectir sobre um conjunto de questões relativas às condições de partida para o arranque do negócio:

1. Possui a auto-confiança e auto-disciplina suficientes para iniciar um negócio?

2. As suas competências sociais permitir-lhe-ão lidar com variadas personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?

3. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar decisões em pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informação?

4. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização (actividades essenciais para o sucesso de um negócio)?

5. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio?

6. Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma actividade que o vai ocupar a tempo inteiro (com consequências directas sobre o tempo disponível para a família, amigos e lazer)?

7. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as consequências a nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele representa?

8. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas necessárias à concretização do seu negócio?

9. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e funcionamento do seu negócio?

Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar à fase seguinte – iniciar a planificação do seu negócio.

Nunca ganharemos uma corrida de velocidade em circuito conduzindo um todo-o-terreno, nem uma prova “off-road” com um carro desportivo; é fundamental conseguir o ajustamento adequado entre os nossos recursos e capacidades e a actividade que escolhermos para competir.

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde vamos exercer a actividade empresarial.

Assim, a definição do negócio e o seu correcto posicionamento são condições básicas para o sucesso. Como fazê-lo?

1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de actuação da nossa empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto, Mercado e Tecnologia:

* Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se em produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos. * Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?).

Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de actuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou o cliente-alvo.

* Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem (uma prospecção da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade).

2. A escolha do terreno: os âmbitos de actuação onde vamos concorrer Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:

* A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?

* O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?

* A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3. Procurar os motivadores de compra / factores de êxito Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial. É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior? Começamos assim a conhecer as exigências e os factores críticos de êxito em cada segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e recursos.

4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou pior no sector. Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja atractivo agora e no futuro.

5. Escolher o âmbito de actuação em função da sua atractividade e das capacidades do empreendedor Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspectos mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua actividade. Para isso há que ser o mais objectivo possível e, partindo do auto-conhecimento, perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento segmento.

As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e triunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento profundo de si mesmo. Só assim poderá optar, com bom senso, pelos 100 metros ou pela maratona.

1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa necessariamente um bom negócio.

Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projecto: uma ideia não é mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnológica para um processo, um novo artigo para comercializar. Já um projecto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios; previsões económicas; reflexão sobre as nossas competências e limitações. Para passar da ideia ao projecto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho do novo negócio. Se após este trabalho prévio se concluir que o projecto é coerente, vendável e viável do ponto de vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário, será possível criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.

2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus critérios de racionalidade. Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de consumo. É preciso estar consciente que as tendências sócio-culturais não evoluem em função do nosso projecto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de optimismo.

3. Sobrestimar as suas capacidades Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação para enfrentar da melhor forma os desafios que vão surgindo.

4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se é pequeno, é causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o negócio com consciência das suas limitações.

5. Indefinição na hierarquia da empresa É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem hierarquia nem chefes.

Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber quem manda, quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir claramente a hierarquia da organização. De forma a que, quando surgirem os primeiros problemas (que são inevitáveis), estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem criar “traumas organizativos” ou afectar a estrutura accionista da empresa.

6. Ter demasiados tripulantes no barco Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da empresa. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...). Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser a estritamente necessária. De outra forma, desperdiça-se a grande vantagem que é partir do zero (relativamente a empresas já instaladas que têm, regra geral, estruturas mais pesadas).

Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio, poderá ser útil responder a algumas questões relativamente a cada um dos participantes no projecto: - O que traz ao projecto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e de gestão, conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?

- Sem este elemento o que é que o projecto perdia?

- É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projecto e que tenha competências mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer uma análise custo-benefício da “substituição”)?

7. Assumir que inovação é tudo A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma empresa. Normalmente a inovação subentende uma majoração em projectos de apoio a PMEs. Contudo, a inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:

- Origine efectiva criação de valor;

- Permita satisfação de necessidades reais do mercado;

- Contribua efectivamente para o sucesso do projeto.

Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização empresarial, sem que haja efectiva satisfação de necessidades. Inovação não é só tecnologia: é também gestão, marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projecto não tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais “atraente”. O melhor projecto de empresa é o que funciona e sobrevive.

8. Confundir Negócio com Produto Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um negócio é tudo isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um “Onde”, um “A quem”, um “Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas. Só com uma resposta integral que considere em simultâneo todos estes aspectos o empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.

O arranque de um negócio é sempre arriscado. Não há garantias de sucesso. Contudo, a visão do empreendedor, uma boa planificação e organização e um bocadinho de sorte contribuem bastante para o sucesso empresarial.

É possível identificar um conjunto de causas que são responsáveis pela elevada mortalidade de novas empresas dos primeiros 2-3 anos de vida:

1. Falta de experiência do empresário; 

2. Capital insuficiente;

3. Má localização do negócio;

4. Má gestão dos stocks;

5. Sobre-investimento em capital fixo;

6. Fraca ou insuficiente negociação de crédito com a banca;

7. Utilização pessoal (por parte do empresário) de fundos da empresa;

8. Crescimento inesperado da empresa;

9. Concorrência;

10. Baixo volume das vendas.

São mais, muitos mais, os que falham na criação de um negócio do que os que alcançam elevado êxito empresarial. Embora não exista nenhuma receita milagrosa, há algumas regras que ajudam a prevenir o insucesso de um negócio:

1. Preparar o início do negócio (analisando as motivações do empreendedor e definindo metodicamente o seu campo de actuação, tal como foi sugerido nesta lição);

2. Elaborar o Plano de Negócios, de forma rigorosa e utilizando cenários realistas;

3. Definir uma estratégia clara para a empresa;

4. Seleccionar a equipa mais adequada;

5. Organizar a empresa da forma que melhor se ajusta aos seus objectivos e às características do âmbito de actuação escolhido;

6. E trabalhar, muito.

A razão que leva alguém a criar o seu próprio negócio não é habitualmente apenas uma mas sim a combinação de várias motivações. Antes de iniciar um projecto empresarial o empreendedor deve fazer um diagnóstico pessoal que lhe permita reflectir sobre aquilo que o motiva, os apoios com que pode contar e a forma como prevê ultrapassar as dificuldades que surjam. O passo seguinte consiste no início da planificação do negócio, através da sua definição e posicionamento. Significa isto, estudar o produto/serviço a oferecer, o mercado onde actuar e a tecnologia a utilizar. Existe um conjunto de razões que podem conduzir ao fracasso de um negócio. É possível, contudo, reduzir o risco se forem evitados alguns erros cometidos com alguma frequência pelos empreendedores e se for feito uma adequada planificação do negócio.

Ambiente geral: conjunto de condições e factores externos que envolve e influencia as empresas.

Canal de distribuição: meios que o produto percorre desde a produção até ao seu destino final (consumidor).

Capital fixo: meios de produção utilizados várias vezes e que permitem a realização do processo produtivo por vários períodos. O capital fixo sofre um natural desgaste devido ao uso (exemplos: edifícios, máquinas, viaturas, etc.).

Diferenciação: desenvolvimento nos produtos ou serviços de um conjunto de características significativas para distinguir a oferta da empresa relativamente à concorrência.

Estratégia: definição da forma como os recursos serão alocados para que seja alcançado determinado objectivo.

Gestão: conjunto de tarefas que se destinam a garantir a afectação eficaz dos recursos da organização de forma a atingir os objectivos pré-determinados.

Hierarquia: representa a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até aos trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis da estrutura organizacional.

Marketing - Processo económico e social através do qual indivíduos e grupos satisfazem as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre si.

Mercado - Conjunto de clientes (actuais e potenciais) com hipóteses, meios e vontade de consumir/comprar ou influenciar o consumo/compra de produtos/serviços, que satisfaçam as necessidades, preferências e exigências identificadas e ponderadas por uma análise de utilidades, um julgamento de valor e uma medida de satisfação em determinadas condições de transacção e relacionamento com o fabricante/fornecedor.

Nicho de mercado: segmento de mercado constituído por um reduzido número de consumidores com características e necessidades homogéneas e facilmente identificáveis.

Organização: conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, em grupo ou individualmente, de forma coordenada e controlada com vista a atingir um objectivo pré-determinado. Planeamento: escolha dos objectivos a médio e longo prazo e previsão dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados.

Segmentação: processo de análise e identificação de grupos de clientes com necessidade e preferências homogéneas ou com algum grau de homogeneidade. Através do processo de segmentação, o mercado é dividido em grupos de clientes com necessidades e preferências semelhantes (os chamados segmentos de mercado), permitindo que a empresa adapte melhor as suas políticas de marketing ao seu mercado-alvo.

Tecnologia: conceito que envolve o conhecimento técnico e científico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal conhecimento.

Valor acrescentado: valor criado aos bens intermédios por parte do produtor quando combina os factores produtivos visando a produção de um determinado bem. A criação de valor e de riqueza é o fim de qualquer actividade económica.

O primeiro passo no processo de planeamento estratégico é a definição de uma visão para a empresa. “Para decidir-se por uma direcção, um líder tem de, antes de tudo, ter uma ideia clara do possível e desejável estado futuro da organização. Esta ideia, a que chamamos visão, pode ser tão vaga como um sonho ou tão precisa como um objectivo ou uma declaração de missão. A questão essencial é que uma visão apresente uma imagem realista, verosímil e atractiva do futuro da organização…”

Duas interpretações do conceito de Visão:

1. O propósito básico perseguido Kennedy (início da década de 60): “Creio que esta nação deve comprometer-se a alcançar a meta de colocar um homem na Lua e trazê-lo em segurança para a Terra, antes que termine esta década” Bill Gates (nos primórdios da Microsoft): “Um computador em cada escritório e em cada lar, no qual esteja instalado o software da Microsoft”

2. Uma orientação para o desenho da estratégia da empresa: o que quer ser a empresa no futuro e as ideias chave para orientar a estratégia que levará a empresa a essa visão 

Uma vez clarificada a sua Visão, o líder deverá enunciar a Missão da sua empresa. A Missão, expressa formalmente ou não, tem como função transmitir a filosofia básica de actuação da empresa, para o interior e para o exterior.

Deve integrar (Albrecht, 1996):

1. Qual o modelo de criação de valor para o cliente

2. Quais os valores nucleares com que os membros da empresa se devem comprometer.

A Missão poderá ser explícita ou ser simplesmente percebida pela análise da cultura empresarial, através de slogans publicitários ou mesmo através do nome da empresa. No caso de se tratar de uma declaração explícita esta deverá ser breve, simples, flexível e distintiva. E, sobretudo, por representar um compromisso com colaboradores, clientes e fornecedores, deverá espelhar a realidade da organização. “Muitas declarações de missão são vazias de conteúdo e não geram confiança mas sim cinismo” (Thomas Stewart, 2000).

George Bailey (Price Waterhouse Coopers) - reuniu a declaração de missão de várias companhias, e desafiou os respectivos directores gerais a reconhecerem a sua. Metade deles errou… Veja-se a seguinte declaração de Missão:

Respeito: Tratamos os demais como gostaríamos de ser tratados. Não toleramos o tratamento desrespeitoso ou abusivo. A crueldade, a falta de sensibilidade e a arrogância não têm cabimento entre nós.

Integridade: Trabalhamos com os nossos clientes, tanto actuais como potenciais, de maneira aberta, honesta e sincera. Quando dizemos que fazemos algo, fazemos. Quando dizemos que não podemos fazer algo ou que não faremos algo, não o fazemos.

Comunicação: Temos a obrigação de comunicar. Aqui, damo-nos o tempo necessário para falar com os demais… e escutar. Acreditamos que a informação move as pessoas.

Excelência: Não estamos satisfeitos se não fazemos o melhor em cada coisa que fazemos. E continuaremos a subir a fasquia. A nossa maior alegria será descobrir o bons que podemos chegar a ser.

Excelência: Não estamos satisfeitos se não fazemos o melhor em cada coisa que fazemos. E continuaremos a subir a fasquia. A nossa maior alegria será descobrir o bons que podemos chegar a ser. Excelência: Não estamos satisfeitos se não fazemos o melhor em cada coisa que fazemos. E continuaremos a subir a fasquia. A nossa maior alegria será descobrir o bons que podemos chegar a ser. de vender acções da empresa no âmbito dos seus planos de reforma, alegando que estava em curso uma alteração administrativa. O fundo de pensões da Enron, que estava em grande parte investido em acções da própria empresa, foi dizimado com o crash subsequente dessas acções na bolsa, reduzindo a zero as poupanças de uma vida de trabalho de muitos dos empregados da empresa. A declaração de Missão da Enron representa claramente um exemplo de cinismo, em nada reflectindo as práticas efectivas da liderança da empresa.

A empresa tem de ser entendida como um sistema aberto, inserido num ambiente complexo que o condiciona. Um passo fulcral do planeamento estratégico é analisar esse ambiente, seja aquele que condiciona a empresa mais indirectamente (ambiente geral ou externo), seja aquele que diz mais directamente respeito à sua actuação e às suas características próprias (ambiente interno).

Existem quatro conjuntos de variáveis a ter em conta na análise do ambiente externo à empresa: 

Variáveis politico-legais:

1. Estabilidade do governo

2. Legislação comercial

3. Leis de protecção ambiental

4. Legislação fiscal

5. Legislação laboral

6. etc.

Variáveis económicas:

1. Produto nacional bruto (tendência)

2. Taxa de juro

3. Taxa de inflação

4. Nível do desemprego

5. Custo (e disponibilidade) de energia

6. etc.

Variáveis socioculturais:

1. Distribuição do rendimento

2. Taxa de crescimento da população

3. Distribuição etária da população

4. Estilo de vida 5. Tipo de consumo

6. Mobilidade social

7. etc.

Variáveis tecnológicas:

1. Investimento do governo

2. Foco no esforço tecnológico

3. Velocidade de transferência da tecnologia

4. Protecção de patentes

5. Aumento da produtividade (automação)

6.etc.

A importância e pertinência de cada uma destas variáveis para uma empresa em particular depende de inúmeras questões como sejam o sector e tipo de actividade, os mercados onde actua, a maior ou menor regulação do sector, etc. Contudo, e de uma forma geral, são factores que, sendo externos à empresa, condicionam fortemente a sua actuação e que, como tal, devem ser tidos em conta numa fase de planeamento estratégico.

Segundo Porter, o aspecto-chave da envolvente da empresa é o sector de actividade em que concorre. A estrutura do sector tem uma forte influência, já que determina as bases da sua competitividade e as possibilidades estratégicas que oferece à empresa.

O nível de competitividade de uma indústria depende de cinco forças básicas, que são importantes principalmente num sentido relativo. As forças externas afectam todas as empresas, a chave encontra-se na capacidade de cada empresa para as enfrentar.

1. A essência da formulação estratégica reside na avaliação da concorrência

2. O nível concorrencial de uma indústria está assente na sua própria estruturação económica, onde existem forças competitivas que não se esgotam apenas nos rivais em luta por quota de mercado: clientes, fornecedores, concorrentes potenciais e produtos substitutos fazem todos parte desse clima competitivo.

3. O nível de competitividade de uma indústria depende de cinco forças básicas, que são importantes principalmente num sentido relativo. As forças externas afectam todas as empresas, a chave encontra-se na capacidade de cada empresa de se defender destas forças competitivas, se possível influenciando-as em seu favor.

4. Quanto mais fracas colectivamente forem as forças competitivas, maior a oportunidade de obter níveis de retorno elevados.

5. O conhecimento profundo das forças competitivas é a base de partida para o plano de acção estratégica.

6. Conhecer as forças competitivas é determinante para:

a) Identificar as forças e fraquezas críticas da empresa; 

b) Posicionar correctamente a empresa na indústria; 

c) Clarificar as áreas onde alterações estratégicas podem ser mais compensadoras; 

d) Identificar as tendências mais significativas, que podem vir a constituir ameaças ou oportunidades determinantes no futuro; 

e) Identificar áreas adequadas para diversificação.

Segundo Porter, as cinco forças que determinam a maior ou menor atractividade de um sector industrial são: 

1. Ameaça de novas entradas; 

2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes; 

3. Poder negocial dos clientes;

4. Poder negocial dos fornecedores; 

5. Ameaça dos substitutos.

Este factor depende da existência de barreiras à entrada e da reacção esperada dos competidores existentes. 

• Economias de Escala – forçam os recém-chegados a entrar com larga escala ou a aceitar uma desvantagem nos custos

• Diferenciação do produto – identificação com a marca força os recém-chegados a investir fortemente para ultrapassar a lealdade dos clientes às marcas estabelecidas

• Necessidades de Capital – a necessidade de realização de fortes investimentos constitui uma barreira, principalmente se o capital for necessário para despesas não recuperáveis (publicidade, I&D), para além de activo fixo e circulante e suporte dos custos de arranque.

• Desvantagens nos custos, independentes do volume – empresas estabelecidas podem ter vantagens nos custos inacessíveis a potenciais competidores, independentemente do seu tamanho – efeitos da curva de experiência, tecnologia própria, acesso privilegiado a matérias-primas, subsídios governamentais, localização favorável.

• Acesso aos canais de distribuição – Quanto mais limitados forem os canais, por grosso ou retalho, e quanto mais controlados forem pelos competidores existentes, mais difícil será entrar no mercado. • Política Governamental

• Necessidade de licenças

•Normas de segurança, normas do produto, normas ambientais...

• Os incumbentes possuem recursos substanciais para reagir (excesso de tesouraria ou capacidade de endividamento não esgotada, capacidade produtiva adicional, bom conhecimento dos canais de distribuição e dos clientes)

• Existe alta probabilidade de os incumbentes cortarem preços para manter quota de mercado.

• O crescimento da indústria é lento, dificultando a capacidade de absorver uma nova entrada, e como tal esta causará um declínio na rentabilidade de todas as partes.

(via competição de preços, introdução e renovação de produtos, marketing).

Fatores determinantes do nível de rivalidade:

•Concentração (nº de concorrentes) e equilíbrio entre eles – se existirem muitos concorrentes no mercado e com dimensão semelhante a rivalidade será intensa

•Crescimento do sector - se lento, origina lutas mais renhidas por quota de mercado

•Custos fixos ou de armazenagem – se elevados, a quota de mercado é crítica

•Ausência de diferenciação – quanto menor a diferenciação, maior a rivalidade

•Barreiras à saída – mantém empresas a competir mesmo com rentabilidades baixas/negativas. Estas barreiras à saída poderão ter origem em custos fixos de saída ou em restrições sociais e governamentais.

O poder negocial dos clientes é elevado se:

•Existe concentração elevada dos compradores;

•Compram grandes volumes relativamente às vendas do fornecedor;

•O produto adquirido à indústria é normalizado ou indiferenciado;

•O produto adquirido à indústria representa uma fracção significativa do seu custo o que conduz a uma preocupação adicional com o preço e a uma compra selectiva;

•O produto adquirido à indústria não é relevante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador (preço é a variável mais relevante);

•As suas margens são reduzidas (compradores de margens elevadas e alta rentabilidade são menos sensíveis ao preço);

•Mudar de fornecedor implica custos baixos;

•O seu nível de informação sobre procura, preços, etc. for elevado;

•Constituem ameaça de integração a montante, entrando no negócio da indústria (produção própria do produto da indústria).

O poder negocial dos fornecedores é elevado se:

• O seu sector for dominado por poucas empresas; 

• Não houver produtos substitutos nas vendas;

• O comprador não for um cliente importante;

• O produto vendido for muito relevante para o negócio do cliente; 

• O produto vendido for muito diferenciado; 

• Existirem custos elevados associados à mudança de fornecedor;

• Constituem ameaça de integração a jusante, entrando no negócio da indústria.

Por vezes, graças a fenómenos de dependência originados numa elevada concentração ou detenção de um elemento-chave, o poder negocial das unidades a montante ou a jusante pode justificar uma partilha desequilibrada do “valor total” criado numa determinada indústria.

Fatores determinantes:

 • Alta disponibilidade de produtos substitutos; 

• Preço do produto substituto é atraente; 

• Custo de mudança para um produto substituto é baixo e existe propensão elevada à mudança; 

• Lucro e agressividade elevados do produtor de substitutos.

A sobrevivência das empresas existentes num determinado sector (ou mesmo o futuro de uma indústria) podem ser postos em causa quando surge um novo produto ou tecnologia que ofereça maior valor aos clientes, caso as empresas existentes não tenham acesso a esse desenvolvimento.

Uma vez identificadas as forças que determinam a competitividade de uma indústria, torna-se mais fácil delinear um plano estratégico de acção:

• Posicionar a empresa de forma a que as suas competências a defendam o melhor possível das forças competitivas identificadas (tomando a estrutura da indústria como dado e construindo defesas, ou procurando um posicionamento onde as forças são mais ténues).

• Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos, melhorando o posicionamento da empresa (tomar a ofensiva: inovação, marketing, diferenciação)

• Antecipar tendências nos factores-base que determinam o clima competitivo e evoluir nesse sentido, delineando uma estratégia adequada ao novo equilíbrio competitivo antes que os concorrentes o reconheçam (estudar cuidadosamente cada força competitiva, prever a magnitude da mudança e construir um cenário futuro).

Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter apresenta a seguinte proposta: as empresas devem decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado (liderança pelo custo, diferenciação ou segmentação) com base no seu conhecimento da estrutura da indústria.

Características:

• Exige forte investimento de capital – criação de infra-estrutura que permita produzir grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva de experiência);

• Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir posicionar-se no mercado e ganhar a quota necessária; 

• Exige forte controlo de custos;

• Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do custo das matérias-primas;

• Foco na engenharia do processo.

Características:

• Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e menos sensível ao preço

• Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos

• A percepção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada quota de mercado

• Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas, estrutura de apoio ao cliente, publicidade

• Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para substitutos mais baratos em fases de recessão económica

• Foco na engenharia do produto

Características:

• Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim níveis de serviço mais elevados; 

• Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para um nicho de mercado em particular, o que a torna mais eficiente nesse segmento;

• Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões, desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses segmentos.

Paralelamente à análise do Ambiente externo (que exemplificámos através da sugestão de Porter), cumpre realizar uma análise interna da empresa. Uma ferramenta clássica que combina as duas abordagens é a análise SWOT:

A análise SWOT é uma ferramenta de planeamento estratégico usada para identificar e avaliar as forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) associadas a um determinado projecto ou negócio.

A técnica é creditada a dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, nos anos 60. 

O objectivo da análise SWOT é identificar os factores críticos, internos e externos, que condicionam a actividade da empresa e a sua capacidade de atingir determinados objectivos. A análise agrupa os factores-chave a analisar em duas categorias: Factores internos - as forças e as fraquezas internas à organização; Factores externos - as oportunidades e as ameaças apresentadas pelo ambiente externo. Para além de uma excelente ferramenta de diagnóstico, a análise SWOT pode ser utilizada como input para a avaliação de estratégias alternativas, através de um processo iterativo de resposta às seguintes questões:

Como podemos aproveitar e melhorar as nossas forças?

Como podemos ultrapassar e minorar as nossas fraquezas?

Como podemos explorar as oportunidades identificadas?

Como podemos defender-nos das ameaças detectadas?

Outras propostas clássicas de técnicas auxiliares para formulação da estratégia:

1. Ciclo de vida do produto

2. Matriz do BCG

A análise do ciclo de vida do produto é baseada no ciclo de vida biológico. Por exemplo, uma semente é plantada (lançamento); começa a crescer (crescimento); desenvolve folhas e raízes à medida que se torna adulta (maturidade); a partir de uma determinada altura, começará a definhar e acaba por morrer (declínio).

As fases da vida de um produto não estão muito longe desta realidade. Depois de um período de desenvolvimento é introduzido no mercado; ganha mais e mais clientes enquanto cresce; o seu mercado estabiliza e o produto torna-se maduro; após um período de tempo o produto é ultrapassado pelo desenvolvimento e pela introdução de concorrentes superiores, entra em declínio e eventualmente é retirado.

É comum associar à evolução do ciclo de vida do produto um conjunto de posturas estratégicas típicas:

A matriz do BCG é uma ferramenta de análise criada por Bruce Henderson para o Boston Consulting Group em 1970, que parte dos seguintes pressupostos:

• Uma empresa multidivisional, diversificada, deve ter uma estratégia global integrada, que potencie a canalização de recursos para as unidades com maior potencial

• Uma empresa multidivisional, diversificada, deve levar a cabo um planeamento estratégico que lhe permita enquadrar recursos vs. potencial de negócio, estabelecendo a sequência e o timing ideais para a transferência de recursos.

• A matriz do BCG atribui um posicionamento a cada produto, conjuga-o com a atractividade do respectivo mercado, e sugere uma estratégia global de optimização do portfólio de produtos.

Matriz do BCG – Princípios Fundamentais:

1. As margens e as receitas geradas pelos produtos ou Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) dependem da respectiva quota de mercado. Efeitos de economias de escala e curva de experiência determinam que quotas de mercado elevadas originem margens elevadas.

2. O crescimento das vendas de um produto exige investimento em capacidade adicional. Logo, a participação em mercados de elevado crescimento exige investimento se se pretende manter a quota de mercado.

3. Um aumento da quota de mercado exige investimento em publicidade, tecnologia e capacidade instalada adicional.

4. O crescimento de cada mercado acabará por abrandar à medida que o produto se aproxima da maturidade. As receitas geradas à medida que o crescimento abranda devem ser reinvestidas em produtos cujos mercados ainda têm potencial de crescimento.

•Quota de mercado relativa:

• Mede-se pelo rácio entre as vendas de um determinado produto e as vendas desse produto pelo maior (ou maiores) concorrente(s).

• Se >1, significa que a empresa é líder

•Taxa de crescimento do mercado

• Escala depende do que se considera taxas de crescimento altas ou baixas (ex.: ponto médio pode ser a taxa de crescimento nominal da economia. Acima desse ponto, temos “estrelas” ou “dilemas”)

• Vacas leiteiras – produtos (UENs) que tipicamente geram grandes quantidades de cash-flow (mais do que conseguem reinvestir); alta quota de mercado e crescimento lento.

• Cães – produtos (UENs) com baixa quota de mercado e baixo crescimento, que não geram nem necessitam de grandes volumes de dinheiro. Chamados “cash-traps”, por habitualmente exigirem o reinvestimento do pouco cash-flow que geram.

• Dilemas – produtos (UENs) em sectores de elevado crescimento mas com baixa quota de mercado; requerem elevados volumes de investimento para manter quota, e ainda mais para a ganhar.

• Estrelas - produtos (UENs) em mercados de alto crescimento e com elevada quota de mercado. Têm gerações de cash-flow ainda modestas, mas potencial para vir a gerar muito mais.

• Usar o cash-flow gerado pelas “vacas leiteiras” para financiar aumento de quota de mercado dos “dilemas” competitivos, para produzir novas “estrelas”, que serão as “vacas leiteiras” do futuro.

• “Dilemas” pouco competitivos devem ser abandonados ou geridos de forma a não exigirem investimento (passarão a “cães”).

• “Cães” só devem ser mantidos se tiverem uma contribuição positiva de cash-flow, desde que não signifiquem um custo de oportunidade. Em algum ponto serão candidatos à eliminação.

• Carteira deve ter “vacas leiteiras” e também “estrelas” e “dilemas”; só assim estará assegurado o desenvolvimento futuro da empresa.

O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a repensar o papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da “Organização Industrial”. De fato: 

• Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido; 

• Dadas as actuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser concebidas como “máquinas”, e sim como “seres vivos”;

• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em factores tangíveis para uma Gestão paradoxal onde o importante são os factores intangíveis; 

• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas também levar a empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência racional e emocional da empresa; 

• A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua, estimulando processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido da inovação, a todos os níveis da empresa;

• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis;

• A Empresa é cada vez mais uma Coligação de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de confiança com accionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral.

Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos: 

• É necessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo, mas ao mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para antecipar as suas necessidades de longo prazo

• Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as capacidades de cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o talento individual

• Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente, mas ao mesmo tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à acção – viajar permanentemente “entre o céu e a terra”

• A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização; pensar para fora identificando e potenciando as competências internas

• Os stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez mais protagonismo; mas os accionistas continuam a ser indispensáveis para fornecer os recursos necessários à gestão da mudança

• Para compreender a realidade actual exige-se uma postura analítica e racional, mas para desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição das pessoas com visão

• A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da competitividade só se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que exige colaboração e parcerias

É caso para questionarmos:  a abordagem clássica ao pensamento estratégico será válida hoje?

A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal (estratégia intencional) mas também um processo de aprendizagem organizativa (estratégia emergente)

• • Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que conduzirá a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e adaptando dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na empresa, que são cada vez mais rápidas e inesperadas.

“À medida que o mundo se torna mais inter-relacionado, torna-se cada vez mais difícil planificar o futuro. No passado, quase todas as acções de uma organização se baseavam em planos concebidos à partida. No presente, a maioria das acções é resultado de decisões não planificadas, que surgem em função de acontecimentos inesperados cada vez mais frequentes e que requerem uma resposta criativa e oportuna.” Rubinstein e Firstenberg, 2000.

No contexto atual de mercados globais, excesso de oferta e níveis de exigência crescentes por parte dos consumidores, a necessidade de pensar estrategicamente o negócio é hoje inquestionável. A elaboração de um plano estratégico destina-se, precisamente, a conhecer a identidade e posicionamento da empresa e a definir o rumo a seguir no futuro. A definição da estratégia é feita tendo em conta a sua visão, missão e objectivos e analisando as condicionantes externas da empresa, os seus pontos fortes e fracos. Existem várias ferramentas de apoio à elaboração da estratégia, umas mais centradas no ambiente externo (Modelo das Cinco Forças de Porter), outras no ambiente interno (Análise SWOT), outras no produto (Ciclo de Vida do Produto), outras ainda na posição relativa da empresa no mercado (Matriz BCG). Independentemente da(s) ferramenta(s) utilizada(s), a abordagem clássica da estratégia está centrada nos factores tangíveis e na previsibilidade do futuro. Numa época em que a criatividade, inovação, talento, capacidade de adaptação e aprendizagem são os factores críticos para as empresas, novas formas de pensar a estratégia começam a surgir.

Podemos definir Gestão como o processo de optimização das contribuições humanas, materiais e financeiras que permite alcançar os objectivos da organização. Esta definição pressupõe a existência de uma organização, isto é, várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns, que seriam inatingíveis se as pessoas trabalhassem isoladamente. Cabe ao gestor (líder) assegurar que a pessoa certa, com as características certas, está no lugar certo na altura certa, para que melhor sejam cumpridos os objectivos. Assim, e ao contrário do que se poderia supor, a tarefa de organizar a empresa é contínua: não fica cumprida com a criação da empresa ou do departamento, nem mesmo com a atribuição de funções a alguém recém- -chegado à empresa.

Uma organização pressupõe a existência de:

1. Um fim comum: a organização persegue fins que devem ser comuns a todos os seus elementos

2. Um conjunto de recursos materiais e humanos: estes recursos são a “matéria-prima” da organização

3. Esforço conjugado que permita alcançar os objectivos traçados

4. Mecanismos de coordenação que permitam gerir as dependências e relações entre os diversos indivíduos que compõem a organização bem como as funções por eles desempenhadas.

Para que a empresa, como um todo, cumpra com os seus objectivos da forma mais eficiente e mais eficaz é condição necessária que cada um dos seus elementos saiba exactamente qual o seu papel dentro da estratégia e objectivos traçados. Só com uma clara e correcta definição das tarefas e responsabilidades, cada colaborador poderá contribuir da melhor forma para o sucesso da empresa. Se isto não acontecer, podem surgir “áreas cinzentas” ou “vazios” em actividades criticas na empresa.

1ª Identificar as actividades a realizar na empresa Para que o processo de organização se possa iniciar têm que ser identificadas as tarefas necessárias à obtenção dos objectivos traçados para a empresa. A hierarquização destas actividades bem como os recursos afectos a cada uma são indispensáveis a uma correcta organização da empresa. Para que possa identificar as actividades críticas na empresa (i.e., aquelas que acrescentam mais valor), o empreendedor tem que conhecer as prioridades do seu negócio mas na perspectiva dos seus clientes. Só sabendo o que significa Qualidade para o cliente, pode determinar a importância de cada actividade para a satisfação actual e futura desse mesmo cliente.

2º Agrupar as atividades: Este é provavelmente um dos passos mais complexos no processo de organização. Definir quais as actividades que deverão estar associadas a um determinado departamento ou área funcional nem sempre é pacífico e consensual. O agrupamento mais adequado, isto é, aquele que permite a obtenção de maiores sinergias e mais evita os conflitos, depende de inúmeros factores como seja a natureza da organização, as competências dos seus recursos, o perfil dos seus dirigentes, a sua política comercial, etc. etc.

3º Atribuição de autoridade:  Um dos princípios básicos da gestão diz-nos que o processo de delegação de funções só é eficaz se à atribuição de determinado nível de responsabilidade corresponder a equivalente delegação de autoridade. Cabe ao líder da organização identificar as chefias dentro da empresa definindo claramente quais as suas responsabilidades, autoridade de que dispõem e quais os recursos que lhe estão afectos.

4º Desenhar os sistemas de coordenação a nível vertical e horizontal: Este passo consiste na determinação das relações que se devem estabelecer entre os diversos departamentos ou áreas funcionais e como elas se devem processar. Trata-se de definir o organigrama da empresa e os mecanismos de decisão e comunicação dentro da empresa.

Sendo necessário agrupar as funções em departamentos ou áreas funcionais importa, antes de mais, definir departamento: Trata-se de uma área ou divisão dentro da organização onde, sob uma chefia, se desenvolvem actividades que estão relacionadas entre si. A departamentalização pode ser feita com base em diferentes critérios:

Este é o tipo de departamentalização mais comum. Os departamentos são construídos atendendo às funções básicas da empresa. Segue-se o princípio da especialização ocupacional – cada um trabalha naquilo que sabe; é a forma de dividir o trabalho da forma mais “natural”.

Este é o tipo de divisão que conduz a um crescimento mais rápido. Cada executivo tira o máximo partido do “seu” produto. Grande parte da responsabilidade é transferida para os níveis médios da organização o que liberta bastante a gestão de topo.

Este é o tipo de departamentalização que assegura uma melhor orientação para o cliente. Os recursos da empresa especializam-se em função das necessidades e especificidades de cada grupo de clientes. Melhora assim o atendimento e a comunicação com o cliente.

Este é um tipo de divisão que promove a agilidade da decisão, reduz os conflitos entre áreas e aproxima a decisão à acção. Para que funcione devidamente é necessária a existência de bons sistemas de informação e comunicação e uma boa coordenação geral das actividades.

Embora seja uma forma de estruturação que imprime grande flexibilidade à empresa, pode levantar algumas questões de controlo e a necessidade de, com grande frequência, o empresário ter que gerir conflitos. 

Independentemente do critério utilizado para construção da estrutura, existe um importante cuidado a ter que se prende com a dimensão de cada departamento. A empresa deverá ser equilibrada, de forma a que existam maiores recursos nas áreas onde são mais necessário. Por outro lado, a dimensão deve ser tal que permita um eficaz controlo por parte da chefia do departamento. De uma forma genérica podemos afirmar que o número de colaboradores de um departamento poderá ser tanto maior quanto:

1. Menor for complexidade do trabalho; 

2. Maior for a similaridade de funções;

3. Maior for a contiguidade geográfica;

4. Menor for a interligação das tarefas; 

5. Maior for a estabilidade do ambiente.

Uma outra questão a ter em conta pelo empresário, respeita à maneira como vai repartir a autoridade dentro da organização, ou dito de outra forma, qual o nível de descentralização que deseja para a empresa.

Vantagens de uma estrutura fortemente descentralizada: 

1. O processo de tomada de decisão é mais rápido uma vez que não é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível superior

2. As decisões são mais adaptadas às condições locais pois são tomadas por quem conhece bem o “terreno”

3. O nível de interesse, motivação e entusiasmo dos colaboradores é maior

4. Liberta o empresário (e gestores de topo) para actividades de carácter mais estratégico uma vez que não têm (ou têm menos) funções operacionais.

1. A uniformidade de políticas e de acção é mais simples uma vez que há menos decisores

2. O risco de erro diminui

3. Existe uma utilização mais aprofundada das capacidades de especialistas, geralmente afectos à gestão de topo

4. É mais fácil conseguir um controlo das operações

Na opção por um nível de descentralização mais ou menos elevado o empresário terá que ponderar vários factores:

1. O tamanho e complexidade da organização

2. A dispersão geográfica

3. Competência do pessoal disponível

4. Sistema de comunicação adequado

5. Uso da informação e das novas tecnologias.

Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama. Existem vários tipos de estrutura e a opção por um ou outro tipo é determinada por um conjunto de factores como seja a estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, o nível tecnológico disponível, o estilo de liderança, o nível de controlo desejado, etc.

1. Simples; 

2. Funcional;

3. Divisionária;

4. Por projectos;

5. Matricial;

6. Em rede.

Características: 

- Apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário e os empregados;

- Maioria das responsabilidades de gestão pertence ao gestor;

- Não existe clara definição das tarefas de cada elemento;

- Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.

Desvantagem:

Esta estrutura funciona com eficiência apenas enquanto a empresa se mantém numa pequena dimensão.

Características:

- Estrutura baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade;

- Cada departamento é chefiado por um especialista funcional na respectiva área;

- Cabe aos gestores de topo coordenar os diferentes departamentos funcionais.

- Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado;

- Possibilidade de o gestor principal actuar numa perspectiva global da organização;

- Clara definição das responsabilidades.

- Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;

- Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;

- As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais podem levar a dificuldades de coordenação e controlo;

- Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis.

Características:

- Estrutura baseada na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa;

- Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que geralmente estão organizados em departamentos;

- As divisões são relativamente independentes.

- Descentralização da responsabilidade e autoridade;

- Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio;

- Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização;

- Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

- Podem surgir problemas de controlo com o aumento da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número;

- Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;

- Pode contribuir para o aumento dos custos da organização (duplicação de especialistas funcionais);

- Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo. Este tipo de estrutura, além da forma tradicional, pode assumir as seguintes configurações de estrutura:

a) Por unidades estratégicas de negócios: Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos (missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionados, etc.).

- Cada unidade estratégica de negócios é gerida por um só gestor que reporta directamente à gestão de topo.

Vantagens:

- Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;

- Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;

- É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio.

- Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;

- Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões;

- Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.

b) Holding (ou conglomerado): Forma de estrutura divisionária aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.

Vantagens: 

- Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede;

- Facilita a descentralização;

- Dispersão dos riscos dos negócios;

- Facilidade de desinvestimentos quando necessário.

Desvantagens

- Dificuldade de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;

- Falta de capacidade a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira;

- Dificuldade em conseguir sinergias.

A estrutura em matriz combina duas linhas de autoridade: a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores de projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos. A estrutura por projectos é um caso particular da estrutura matricial.

Vantagens:

 - Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;

- Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades;

- Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

- Definição pouco clara das tarefas e das responsabilidades;

- Maior lentidão na tomada de decisões, devido à necessidade constante de trabalhar em equipa;

- Maior possibilidade de conflitos

organização em rede fundamenta-se na ideia de que a empresa só executa as funções em que pode alcançar a excelência e que subcontrata tudo o restante. Assim, a empresa âncora só realiza algumas funções e assume um papel integrador na rede. Este papel corresponde normalmente à actividade dominante na criação de valor. A empresa integradora baseia o seu poder na criação de interesses mútuos na rede, pelo que necessita de desenvolver relações baseadas na confiança. A estrutura em rede consta de um único departamento central que actua como intermediário entre divisões ou empresas independentes.

Organização informal: Para além da estrutura formal, existe em todas as empresas uma organização informal, isto é, um conjunto de relações e comportamentos que se estabelece entre os membros da organização e que não estão formalmente definidos.

Esta organização informal traz algumas vantagens importantes à organização:

1. Pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos;

2. Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal;

3. Possibilita o alargamento da amplitude de controlo;

4. Compensa a eventual violação dos princípios da organização formal;

5. Traduz-se num canal de comunicação adicional;

6. Pode resultar em apoio emocional aos novos empregados;

7.Estimula o aperfeiçoamento da gestão.

A implementação de uma (nova) estrutura significa para todos os elementos da empresa uma repartição de poder. Por esta razão, a forma como a implementação é feita pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do esforço organizativo.

Existem algumas formas de reduzir o risco de uma implementação mal sucedida:

1. Entender a (re)estruturação como um processo contínuo: é tão importante definir a estrutura quanto é cuidar da sua implementação diária. Isto significa envolver toda a empresa no processo, escutando as sugestões dos colaboradores e estando disponível para fazer os ajustamentos necessários ao bom funcionamento da organização.

2. Não perder a perspectiva de médio e longo prazo: ao decidir uma estrutura para hoje, o líder não pode perder de vista a sua visão para a empresa sob pena de que, no momento de a pôr a funcionar, a estrutura possa já não corresponder aos desafios que tem que enfrentar.

3. Manter a estrutura simples: existe sempre a tentação de “sofisticar” demasiado a estrutura. Para evitar que sejam criadas estruturas demasiado pesadas relativamente ao efectivo valor gerado pela empresa, o empresário deve fazer um esforço para manter a estrutura no formato mais simples possível.

4. Apostar na cooperação: a melhor forma de crescer sem aumentar demasiado a estrutura é crescer em rede (aproveitando as economias de escala). Estabelecendo parcerias conseguem-se aumentos importantes de competitividade e especialização mantendo as vantagens da pequena dimensão (nomeadamente a agilidade e flexibilidade).

5. Não condicionar a estrutura às pessoas: a escolha da estrutura deve ser feita com base na estratégia da empresa, no seu contexto e sobretudo na sua capacidade para gerar valor. Não deve ficar condicionada aos colaboradores de que dispõe num determinado momento, muito menos às relações informais que se estabelecem entre eles (este é precisamente um dos grandes problemas das estruturas de muitas empresas familiares).

6. Saber que não se pode agradar a todos: este é um princípio que nos deve orientar na vida e que se aplica também à realidade empresarial. É responsabilidade do líder decidir com responsabilidade, justiça e equidade… mesmo que isso não agrade a todos.

7. Não descurar o posicionamento institucional: o líder não pode apenas organizar para “dentro”, deve pensar na estrutura tendo em conta a missão da sua empresa comunicada e percebida no exterior.

8. Não delegar a responsabilidade: cabe ao líder decidir qual o “desenho” mais adequado à sua empresa. É sua responsabilidade e ninguém melhor do que o líder pode decidir qual a estrutura mais adequada. Pode, e deve, no entanto, consultar-se com alguém que, estando fora da empresa (e portanto consiga manter uma posição mais objectiva e imparcial) e que conheça o negócio, possa prestar ajuda num momento tão critico na vida da organização.