Gestão de Qualidade em Instituições Hospitalares

A qualidade nos serviços de saúde é encarada como um conjunto de atributos essenciais à sobrevivência das organizações, sendo comparada a um objeto da gerência estratégica, líder do processo, que envolve planejamento, estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização (MALIK e TELLES).

Assim, nas organizações hospitalares, a qualidade na gestão consiste em satisfazer e diminuir as necessidades das pessoas, adotando princípios de humanização, eficiência e integralidade. Segundo Castelar, Mordelet e Grabois, as características da qualidade de um hospital se baseiam fundamentalmente em três pilares: Qualidade intrínseca, que se refere aos cuidados hospitalares; custo e atendimento.

Outros aspectos devem ser considerados como a segurança, tanto para o paciente como para os funcionários durante a realização de procedimentos e serviços em geral e a qualidade moral dos funcionários, que pode ser refletida para a instituição como um todo. Uma outra particularidade da qualidade refere-se à acessibilidade ao sistema de saúde. Onde a equidade, na prática muitas vezes não funciona. Os serviços de saúde em geral estão disponíveis àqueles que podem pagar, tornando-se inacessível aos que não podem.

O aspecto geográfico também é considerado um empecilho para a acessibilidade, quando a localização das instituições de saúde impede que o usuário possa ter acesso a elas, esse critério ainda é agravado quando levado em consideração as imposições burocráticas para realização dos serviços. De acordo com Rego e Porto , a qualidade dos serviços dos profissionais de saúde depende do seu nível técnico e da percepção que o cliente terá desse serviço, ou seja, um profissional pode ser excelente, mas se o cliente perceber seus serviços como sendo ruins, então seus serviços são ruins, da mesma forma um profissional pode ter um baixo nível técnico, mas pela atenção dispensada ao cliente, seus serviços podem ser percebidos como bons.

A institucionalização de um sistema de qualidade em saúde compreende um conjunto de estratégias centradas na exigência, formação, trabalho, e desenvolvimento emocional conduzindo a elaboração dos critérios de qualidade, entendidos como liderança, estratégias e planos, clientes e sociedade, informações e conhecimento, pessoas e processos.

A organização hospitalar foi definida pela OMS (Organização Mundial de Saúde), como parte integrante de um sistema coordenado de saúde, possuindo a função de prestar à sociedade completa assistência no que se refere à assistência a saúde (OMS). A gestão hospitalar, assim como em outras organizações, vem passando por mudanças constantes envolvendo os recursos humanos e procedimentos diversificados.

Cabe a gestão fazer com que a empresa atenda as necessidades de seus clientes internos e externos, através dos recursos disponibilizados proporcionando melhoria da qualidade de assistência e satisfação das pessoas. A combinação dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros devem ser um dos objetivos da organização, a fim de possibilitar o alcance de uma gestão eficiente e a prestação de serviços de qualidade. (NOGUEIRA) Nesse sentido, Souza defendem que, para atingir o objetivo de prestação de serviços de saúde à sociedade, é necessário que os gestores hospitalares realizem a avaliação do desempenho organizacional, a fim de mensurar a eficiência da gestão.

Os Critérios de Excelência constituem uma base de conceitos fundamentais, essenciais à obtenção da excelência do desempenho de uma instituição. Segundo Pimentel (2008), a FNQ (Fundação Nacional Da Qualidade), constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de classe nacional . Os Critérios de Excelência adotados pelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) correspondem a um modelo referencial para implementação de um sistema de gestão voltado à conquista de resultados e consequentemente ao alcance da excelência do desempenho.

Esse modelo adotado está baseado no ciclo PDCA (Plan Do Check Action), no qual os critérios Liderança, Sociedade, Clientes e Estratégias, se referem à etapa de planejamento do ciclo. Os critérios Pessoas e Processos correspondem à etapa de execução. Os resultados se referem à etapa de controle e as Informações e Conhecimento retornam a toda organização com o objetivo de executar as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo com a etapa referente à ação. (FNQ)

Como fundamentos, podemos citar os oito critérios de excelência definindo-os a seguir e comparando as ideias de alguns autores.

Frente ao mercado competitivo as organizações necessitam de muitas pessoas trabalhando juntas, dividindo o mesmo ambiente, em atividades distintas e níveis hierárquicos diferentes. De um modo geral, a liderança é de certa forma, um tipo de poder pessoal. Em seus estudos Chiavenato, relata que pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. Para Paladini, referente ao elemento liderança o gestor deverá se preocupar com três itens: o sistema de liderança, a cultura da excelência e a análise crítica do desempenho global do serviço.

No sistema de liderança está distribuído o poder e organização dos grupos, principais líderes, legitimidade de direção pelos conselhos, acionistas, cotistas, cooperados ou governo, formulação das estratégias e oportunidades futuras para o hospital, estabelecimento dos principais padrões de trabalho através de indicadores de desempenho ou informações qualitativas. Ainda de acordo com o mesmo autor, no segundo item são estabelecidos os conceitos básicos do hospital e as diretrizes organizacionais, necessários à promoção da cultura organizacional tendente a excelência e ao atendimento das necessidades de todas as partes interessadas (pacientes, familiares, profissionais do hospital, administração e direção do hospital e a sociedade). Segundo Souza, o grande desafio dos líderes, está em criar e disseminar uma cultura organizacional que leve o hospital a excelência.

E por último, a análise crítica do desempenho global do hospital se fará considerando as necessidades de todas as partes interessadas para avaliar o progresso em relação às estratégias e aos planos de ação realizados. Uma das funções básicas da liderança é a avaliação do desempenho global, e para isso definirá as informações comparativas e as variáveis do ambiente externo a ser consideradas na análise.

De acordo com Borba (2008), as estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia a formulação das estratégias, monitora sua operacionalização e planeja a medição do seu desempenho global. Dias, afirma que a formulação das estratégias é uma atividade dinâmica, que pressupõe considerações sobre o passado, presente e futuro.

Trata-se de uma definição que levará em conta as necessidades dos clientes/pacientes; as necessidades da comunidade; o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças; os aspectos econômicos; a necessidade de capacitação de pessoas e da força de trabalho; a capacidade e necessidade operacional, a disponibilidade de recursos e as necessidades de desenvolvimento dos fornecedores. Os requisitos mencionados acima ajudam na revisão dos valores, missão, visão, políticas básicas, pontos fortes e fracos dentro do hospital e oportunidades e ameaças no ambiente externo.

Pontos fortes e fracos são encontrados nos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros e organizacionais), bem como nos processos de atendimento hospitalar. No que condiz ao planejamento estratégico, Pereira, Galvão e Chanes, informam que em hospital de médio porte haverá de três a cinco focos estratégicos com duas a cinco ações estratégicas cada um. Com esse planejamento, entende-se o modo como os hospitais constroem suas estratégias em planos de ação de curto e longo prazo.

Algumas ações estratégicas envolvem o treinamento constante dos profissionais; adoção de novas condutas; aquisição de novos equipamentos; definição das necessidades de treinamento de cada profissional; definição do plano de desenvolvimento individual de cada profissional; escolha dos cursos a serem feitos; programação das saídas dos profissionais do serviço para realização de cursos; realização de reuniões de revisão de casos; programação de congressos e reuniões científicas, entre outros. Cada um destes planos de ação citados acima é de grande importância na capacitação de profissionais, essas pessoas são peças indispensáveis na execução de um trabalho de qualidade, desenvolvido com eficiência e eficácia no atendimento a pacientes que buscam uma atenção calorosa, protetora e carinhosa da pessoa que irá atendê-lo numa hora difícil e cheia de desafios.

Guedes, descreve que no relacionamento com os clientes se enfatiza a forma como o hospital seleciona e disponibiliza canais de acesso e trata as sugestões e outras solicitações dos usuários; como o hospital avalia o grau de satisfação, de fidelidade e, principalmente, o grau de insatisfação dos clientes, comparando-o com o de outros. De acordo com Gonçalves, a satisfação do cliente deixou de ser um indicador de resultados e passou a ser um componente de destaque dentro da gestão de qualidade hospitalar.

Essa interação entre colaboradores e clientes ou médicos e pacientes comportam-se de maneira positiva para que o hospital torne-se conhecido ao mesmo tempo em que desenvolve na população confiança nos seus procedimentos. A qualidade de um atendimento de serviço de saúde é julgada na experiência do serviço, assim qualidade não é determinada pela pessoa que esta prestando o serviço e sim por quem está recebendo estes serviços.

No elemento informação e conhecimento são enfatizados a gestão e a utilização das informações, as informações comparativas, bem como as formas de proteção do capital intelectual do hospital. Para Rêgo e Porto, na gestão da informação, a preocupação é com o sistema de informação do hospital, a maneira como são determinadas às necessidades de informações, e os critérios de seleção, métodos de obtenção, armazenamento e acesso de dados.

Esses indicadores trazem informações essenciais, cada indicador deve vir acompanhado de um valor mínimo que, quando ultrapassado, deve chamar a atenção para que seja providenciada uma ação corretiva. Nos mesmos devem ser apenas utilizados dados considerados necessários para o andamento das informações do hospital a fim de que se possa ter um controle na qualidade da entidade.

Na gestão das informações comparativas o interesse está nas informações utilizadas para apoiar a análise crítica do desempenho global do hospital, bem como para tomada de decisão, melhorias e inovações das suas práticas de gestão. A ênfase está nos principais tipos de informações utilizadas e como ela se relacionam aos processos hospitalares e com suas metas.

As informações podem ser adquiridas principalmente por meio de: estágios, cursos e visitas a outros hospitais; relatórios de outros hospitais; contratação de consultores ou especialistas; palestras; participação em associações profissionais e da especialidade; pesquisas; visitas a pacientes; intercâmbio de informações; participação em congressos; feiras e exposição no Brasil e em outros países; livros, revistas, papers, periódicos e websites, entre outros.

Estudos feitos por Teixeira (2006), diz que o modelo do desenvolvimento do capital intelectual envolve as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos coletivamente na instituição e estes devem ser compartilhados entre todos. Também é lembrada a necessidade de cultivar o capital intelectual, incluindo-se o incentivo ao pensamento criativo e inovador nos padrões de trabalho e nas principais práticas assistenciais e de gestão de serviço.

Todo indivíduo necessita de outro dentro de uma organização, ninguém trabalha sozinho e nem se pode dizer que conseguiu chegar ao sucesso individualmente, uma instituição assim como qualquer empresa precisa de uma equipe preparada e muito bem capacitada para que possam desenvolver um trabalho de qualidade na execução de suas tarefas diárias. Por este motivo hoje em dia é tão importante investir no capital humano e não só no capital financeiro como acontecia há algum tempo atrás.

A gestão de pessoas esta relacionada às atividades de organização e coordenação dos processos relativos ao planejamento de recursos humanos, condições de trabalho, saúde e segurança dos profissionais e trabalhadores. Para um bom desempenho e utilização plena do potencial das pessoas, são necessários sistemas de trabalho para gerir as pessoas, preocupações com a capacitação e o desenvolvimento delas e ações que visem sua melhoria da qualidade.

Bem como dos esforços para criar e manter um ambiente organizacional que conduza a excelência do desempenho e a plena participação. Pereira, Galvão e Chanes, concordam que no sistema de trabalho a preocupação é com a organização do serviço, elaboração das escalas de plantões e rotina, cobertura de todos os setores, seleção, admissão e integração de novos membros aos grupos, realização de avaliações de desempenho e a aplicação de punições e incentivos.

A capacitação e o desenvolvimento das habilidades dos profissionais é outro fator considerável, visto que com investimentos na qualificação profissional consequentemente haverá melhoria na assistência prestada ao paciente. Conforme afirmam Malik e Telles, é importante destacar a necessidade de que um treinamento eficaz deve estar alinhado com as estratégias desenvolvidas pela organização, criando competências e contribuindo para a melhoria do desempenho dos colaboradores e a realização da missão do hospital.

Outro fator preponderante da gestão de pessoas é a qualidade de vida que está sendo uma preocupação constante da administração da empresa, uma vez que uma rotina estressante e as longas jornadas de trabalho podem comprometer a assistência prestada aos pacientes. As escalas de trabalho devem contemplar as necessidades de repouso e férias conforme a legislação pertinente.

O critério de gestão de pessoas é importante para a definição das funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a cooperação no trabalho em equipe. É preciso que se disponibilizem ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias.

A partir de estudos feitos por Castelar, Mordelet e Grabois, infere-se que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A padronização dos processos hospitalares se traduz, materialmente, por manuais de rotinas e procedimentos em que estão registrados os agentes responsáveis pelas atividades a serem desenvolvidas e as sequencias de execução das atividades, com seus respectivos fluxograma, políticas específicas, normas e rotinas dos serviços etc.

De acordo com Nogueira, quando se fala em gestão de processos, o modelo registra: a gestão dos processos afins, ou seja, a aplicação da assistência, seu preparo e sua execução, a gestão dos processos de apoio administrativos, bem como aqueles realizados para apoiar o atendimento aos pacientes, sem os quais a assistência não acontece, a gestão dos processos de interação com os fornecedores de insumos e por fim a gestão financeira.