Impacto do Telemarketing ativo no pós venda I

A atividade de Telemarketing, numa definição abrangente, compreende os serviços de atendimento telefônico ao consumidor, os chamados SAC's; o atendimento telefônico de campanhas promocionais, conhecido como telemarketing receptivo; e o telemarketing ativo, através do qual as empresas contatam seus prospects ou clientes para efetuar pesquisas, atualização cadastral, venda, etc. No Brasil, de acordo com a Associação Brasileira de Telemarketing (ABT) o segmento fechou 2002 com 465 mil postos de trabalho; só as empresas prestadoras de serviços em telemarketing, que respondem por cerca de 35% do volume de negócios do setor, registraram faturamento da ordem de R$ 1,6 bilhão (ABT, 2003). Nos Estados Unidos esse crescimento, que experimentamos agora no Brasil, teve o seu auge na década de 90, e movimentava no ano 2000 impressionantes US$ 80 bilhões (PRABHAKER, SEEHAN E COPPETT, 1997). O telemarketing é utilizado nas mais variadas aplicações e permeia as estratégias de marketing das empresas americanas. Obviamente é objeto de estudo de vários autores de administração, psicologia, sociologia e outros ramos das ciências sociais, tais como Bencin (1989), Roman (1976), Sobczak (1989), Stevens (1991) e Wooden (1989) conforme observam Nancarrow e Penn (1998).

Nossa percepção, pela. experiência de 20 anos na área de marketing direto, sendo os dez últimos como sócio atuante de uma empresa de telemarketing, é que as empresas brasileiras seguirão o mesmo caminho que as empresas americanas: esse canal de comunicação deverá continuar crescendo em volume, sofisticação e qualificação. Em linhas gerais, conforme observa Boyd (1996) o telemarketing pode ser utilizado em várias atividades estratégicas de marketing, tais como: .Serviço de· Atendimento a Clientes: atendimento a reclamações, suporte técnico para produtos e serviços e disseminação de informações;

Telemarketing Receptivo: recepção de pedidos, cadastramento de clientes potenciais, venda de acessórios, enfim atividades estimuladas por outros canais;

. Telemarketing Ativo: vendas de produtos e serviços, retenção e renovação de clientes, serviços pós-venda e pesquisas de marketing. Cada contato efetivado com o cliente, seja receptivo ou ativo, é uma oportunidade para a empresa construir lealde, identificar melhor as necessidades desses clientes, efetuar vendas cruzadas, etc.

Considerando à prestação de serviços de forma abrangente destacamos que as pessoas que mantém contato com clientes, seja numa loja, restaurante ou banco constituem-se em importante fonte de informação sobre esses clientes. Bitner, Bomm e Mohr (1994) sugeriram que existem duas formas de utilizar o· conhecimento desse pessoal sobre os consumidores para melhorar o serviço: (1) Esse conhecimento é utilizado pelos próprios funcionários para melhorar a interação com os consumidores e (2) Esse conhecimento é utilizado pela empresa na tomada de decisões. 

Na área de telemarketing observamos que a evolução tecnológica no tratamento das informações e nos equipamentos de atendimento automático permite que uma grande variedade de ligações telefônicas, cuja interação resume-se, por exemplo, a solicitações de manuais, coleta ou captura de informações e preenchimento de formulários de venda, não necessite de intervenção humana. Por outro lado, conforme observaram Nancarrow e Penn (1998), as ligações receptivas devem tornar-se mais complexas, com os . clientes requisitando exame e avaliação de opções menos comuns, tal como já acontece em muitas modalidades de telemarketing ativo. Para lidar com essas . situações as empresas necessitarão de operadores de telemarketing bem informados e experientes, que tenham competência para captar as necessidades dos clientes e direcionar o contato para um desfecho satisfatório, através da melhor interação com o cliente.

A Gênesys Telecommunications Laboratories (DYE, 2003), anunciou os resultados de uma pesquisa global, que ilustra . o alto nível de descontentamento que os clientes sentem ao se deparar com mau atendimento de cal/ center. A pesquisa, que contou com a participação de 2.367 pessoas de diferentes regiões do mundo, demonstra que os clientes identificam os agentes do cal/ center como a "cara" da companhia e baseiam suas decisões de compra e a lealdade para com a empresa de acordo com a qualidade do serviço que recebem, mais do que qualquer outro atributo que a empresa possua. De acordo com os resultados, mais da metade dos clientes entrevistados deixaram de realizar negócios com uma empresa a partir de uma experiência negativa com o cal/ center. 

or outro lado, 76% dos clientes responderam afirmativamente que fariam compras em uma empresa a partir de uma boa experiência com o cal/ center. Além do impacto direto das experiências dos clientes com os cal/ centers na receita da empresa, os resultados ilustram a influência que o serviço exerce sobre a imagem da marca. Segundo dados levantados, 80% dos consumidores disseram que o atendimento ao cliente tem importância decisiva para influir na sua opinião sobre determinada empresa.

Quando questionados sobre o que faz com que sejam leais a uma empresa, a maioria dos consumidores, cerca de 56%, respondeu que um bom serviço é o critério mais importante, seguido pelos que consideram o bom produto, com 28%. O preço bom foi escolhido por 7% e uma marca confiável por 3%. Curiosamente, enquanto que "o bom serviço" ocupa o primeiro posto entre os fatores de lealdade, a soma de 85% dos entrevistados tiveram uma experiência ruim com um cal/ center. A pesquisa, encomendada pela Genesys e realizada por uma empresa independente via e-mail, foi dirigida a. 20 mil consumidores em todo o mundo. Foram respondidos 2.367 e-mails, o que implica em um total de 12% . Os entrevistados foram divididos por região e· se distribuem entre Ásia (18%), Europa e África.

A definição conceitual de qualidade de serviços desenvolvida por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) tem sido largamente utilizada para comparar a excelência do encontro de serviços (OLIVER 1997). Bitner, Bomm e Tetreault (1990) propuseram a definição de "qualidade de serviços" como impressão geral do cliente relativa à superioridade/inferioridade das empresas e seus serviços. Eles observaram que na maioria dos serviços, o cliente formula sua percepção sobre a qualidade do serviço durante sua interação com o pessoal de linha de frente da empresa. Ou seja, a qualidade de serviços é altamente dependente do desempenho dos funcionários. Bitner, Bomm e T etreault ( 1990) sugeriram ainda que tanto a qualidade dos serviços quanto a satisfação indicam a importância da qualidade da interação cliente/funcionário com na prestação de serviços. Salientam ainda, que um exame cuidadoso da escala de itens de cada dimensão da qualidade proposta por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), revela que a maioria deles está diretamente relacionada coril a interação do elemento humano na entrega do serviço.

O contato de telemarketing, embora diferente de um· ambiente de serviços tradicional, é basicamente uma interação humana. Vamos revisar, nos próximos tópicos, esses trabalhos. 

Um dos estudos mais referenciados sobre a qualidade em serviços foi conduzido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Eles chegaram à conclusão de que a avaliação da qualidade de serviços pode ser descrita com base em dez dimensões. Entretanto, como muitas se sobrepõem, o cliente só é capaz de distinguir entre cinco delas: tangibilidade, confiabilidade, receptividade, garantia, e empatia. Essas dimensões podem ser definidas como:

Tanqibilidade: aspectos físicos (prédios), equipamentos e aparência do pessoal;

Confiabilidade: habilidade de desempenhar o serviço prometido com confiança e exatidão;

Receptividade: disposição para atender os clientes e presteza no atendimento;

Garantia: conhecimento e cortesia dos empregados e suas habilidades de inspirar confiança e segurança;

Empatia: 30 conhecimento e cortesia dos empregados e suas habilidades de inspirar confiança e segurança; cuidado e atenção individualizada que a empresa oferece aos seus consumidores

Baseados nas cinco dimensões-padrão de atributos de qualidade, o modelo denominado SERVQUAL ou modelo de "gaps" de serviços, corno em geral conhecido, é uma tentativa de Parasuraman, Zeithaml e Berry · (1985), de estudar a percepção dos consumidores sobre a qualidade de serviços Para eles além da "qualidade percebida", que se dá por meio das dimensões técnica e funcional, há o aspecto da "qualidade esperada", que é função de quatro grupos básicos de fatores: comunicação com o mercado, imagem corporativa e da loja, propaganda boca-a-boca e necessidades do consumidor, além, obviamente, das experiências anteriores do cliente com o serviço.

O "gap" numero 1 procura indicar se há um descasamento entre as expectativas do consumidor e as percepções destas expectativas por parte da organização. Por exemplo o objetivo de um contato com o cliente, no caso de uma operação de telemarketing ativo, pode ter sido definido pela empresa como meramente informativo, mas o cliente contatado deseja fazer alguma compra ou solicitar algum serviço.

O "gap" numero 2 sinaliza que a organização teve dificuldades em elaborar a especificação de qualidade de serviço em consonância com suas percepções quanto às expectativas do consumidor. Por exemplo, a supervisão pode determinar que o tempo médio de um contato de uma campanha de telemarketing ativo deve ser de 5 minutos, mas o cliente espera ter mais tempo para obter mais detalhes sobre o serviço. 

O "gap" numero 3 decorreria da entrega do serviço especificado em discordância das especificações de qualidade. Isso pode ser o resultado de uma especificação inatingível ou de pessoal inexperiente ou mal treinado por parte da empresa em elaborar especificações de qualidade de serviço da empresa.

O "gap" numero 4 envolve a discrepância entre as comunicações externas da organização sobre o nível de qualidade dos seus serviços e a qualidade real dos serviços.

O "gap" numero 5 é, na verdade, a resultante de qualquér um dos outros "gaps", ou seja, é a diferença entre a expectativa do serviço por parte do cliente e a qualidade percebida por ele.

O modelo SERVQUAL, envolve 22 itens de medição, tocadas diretamente nas diferenças entre as expectativas e a percepção dos clientes quanto ao desempenho dos serviços.

Kennedy e Young (1989), citados por Hayes (1996, p.11 ), entendem que para as organizações de apoio, as dimensões aplicáveis seriam disponibilidade, presteza, conveniência e pontualidade, definidas como:

Disponibilidade: o grau de facilidade com que o Cliente pode entrar em contato com o fornecedor;

Presteza: o tempo para o fornecedor reagir à solicitação do cliente;

Pontualidade: a extensão com que o trabalho é realizado dentro do prazo determinado pelo cliente e/ou dentro do prazo negociado;

Totalidade: a extensão com que o trabalho total é realizado;

.Cordialidade: a extensão com que o fornecedor utiliza comportamentos e modos profissionais enquanto trabalha com o cliente.

As dimensões propostas por Kennedy e Young (1989), parecem ser mais adequadas para mensuração do serviço de telemarketing, pois nessas operações não há a presença física do cliente e do funcionário. Ligar a qualidade do atendimento· ao serviço é fundamental para a atividade de telemarketing ativo. É possível vender o serviço ou resolver o problema, mas mesmo assim perder o cliente. É por isso que cada contato entre um cliente e a empresa constitui um momento da verdade .. Definimos neste trabalho o momento da verdade como sendo o instante preciso em que o operador entra em contato com o cliente.· É com base nesse contato que se forma a opinião sobre. a qualidade do seu atendimento, o produto ou serviço. O modo como o operador lida com esse momento irá determinar como o cliente se sentirá em relação à empresa.

Bitner, Bomm e Tetreault (1990) conduziram estudos, através de pesquisas com os consumidores de estabelecimentos de serviços, com o objetivo de analisar as fontes de satisfação ou insatisfação nos encontros de serviços. Posteriormente Bitner, Bomm e Mohr (1994) repetiram o experimento, desta vez entrevistando os funcionários dos estabelecimentos de serviços. Nos dois casos eles utilizaram-se da Técnica do Incidente Crítico. Essa técnica consiste numa série de procedimentos para coletar observações do comportamento humano e classificá-los objetivamente, de tal forma que possam explicar problemas de ordem prática.

Bitner, Bomm e Tetreault (1990), observaram, através de exame cuidadoso das dimensões da qualidade de serviços, proposta Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988), detalhadas no tópico 2.6.1, que a maioria dos itens remetia diretamente a interação do elemento humano na entrega do serviço. O estudo de Bitner, Bomm e Tetreault, (1990), foi conduzido em três industrias de serviço distintas: aviação, hotelaria e restaurantes. O objetivo era identificar eventos muito satisfatórios ou muito insatisfatórios, cuja origem decorresse do comportamento dos funcionários de linha de frente. Foram conduzidas cerca de 700 entrevistas com consumidores (aproximadamente metade de eventos satisfatórios e metade de eventos insatisfatórios), que responderam· a perguntas elaboradas de acordo com a técnica do incidente crítico.

Os incidentes foram classificados em 3 grupos e 12 categorias, que apresentamos na Figura 2.1, pois segundo os próprios autores, elas são abrangentes o suficiente para serem utilizadas em outras categorias de serviço. Bitner, Bomm e Tetreault (1990), conseguiram demonstrar as fontes de satisfação, de insatisfação e ainda que os eventos causadores podem ser os mesmos, e dependem da reação e resposta dos funcionários quando eles ocorrem. O trabalho deles é citado como referência (HA YES, 1996; OUVE R, 199'7); para o estudo da utilização da TIC- Técnica do Incidente Crítico em serviços.

O ponto de vista dos funcionários:

Em 1994, Bitner, Bomm e Mohr, conduziram um novo estudo, desta vez para avaliar os encontros de serviços do ponto de vista dos funcionários. Eles argumentaram que existem situações em que o problema de qualidade é reconhecido pela empresa (i.e., funcionários) e consumidores, mas não há consenso sobre as causas do problema. Como o encontro de serviço envolve pelo menos duas pessoas, é importante entendê-lo a partir de múltiplas perspectivas.  O principal propósito do estudo era examinar os encontros críticos de serviços na perspectiva dos funcionários de linha de frente e entender, no contexto dos mesmos três setores, que tipo de eventos e comportamentos os funcionários creditam como influenciadores na satisfação dos clientes.  

Os autores do estudo (BITNER, BOMM E MOHR, 1994) procederam a uma revisão teórica para justificar a importância da mensuração do encontro de serviços pela ótica dos funcionários. Segundo eles o pessoal de atendimento (frontline personneD é fonte de informação relevante sobre os consumidores. Ainda, segundo Bitner, Bomm e Mohr (1994), existem duas formas de utilizar o conhecimento desse pessoal sobre os consumidores para melhorar o serviço: (1) Esse conhecimento é utilizado pelos próprios funcionários para melhorar a interação com os consumidores e (2) Esse conhecimento é utilizado pela empresa na tomada de decisões. Primeiro, porque os funcionários modificam seu comportamento constantemente de acordo com o "feedback" que eles recebem dos consumidores.

Parasuraman, Berry e Zeithaml (1990), encontraram evidências que abrir a comunicação entre funcionários de atendimento e a gerência, é importante para atingir a qualidade em serviços. Schneider e Bowen (1984), argumentaram que as empresas devem utilizar a informação obtida com o pessoal de atendimento para a tomada de decisões estratégicas, especialmente decisões sobre novos serviços e modificações nos já existentes. A pesquisa foi conduzida utilizando-se a mesma técnica (TIC) e foram feitas as mesmas perguntas, sendo que foi solicitado aos funcionários que as respondessem tendo em vista a reação dos consumidores, ou seja, foi solicitado que eles tentassem se colocar no lugar dos consumidores. Foram feitas 77 4 entrevistas.

A classificação dos incidentes teve como ponto de partida a codificação da pesquisa do estudo anterior (Bitner, Bomm e Tetreault, 1990). Apenas 11 % dos incidentes não puderam ser categorizados em nenhum dos três grupos, tendo sido criada uma quarta categoria, o Grupo 4, que pode ser visto na figura 2.1 apresentada anteriormente. Apenas 3 incidentes, do total de 86, classificados nessa categoria puderam ser considerados satisfatórios, demonstrando que os funcionários tiveram problemas para lidar com as situações evidenciadas.

Além do exame dos dados referentes às respostas dos funcionários, Bitner, Bomm e Mohr (1994) estavam particularmente interessados em compará-los com os resultados do estudo anterior. Resumimos abaixo os principais pontos, (na perspectiva do nosso estudo), de sua análise: 

1) Os estudiosos da chamada "Role and Script Theories" sugerem que consumidores e empregados em situações rotineiras, ou seja, naquelas em que as transações do serviço são conhecidas de ambos, irão expressar os mesmos pontos de vista e terão a mesma expectativa sobre a atuação de cada um no processo. O fato de que 89% dos incidentes com funcionários puderam ser enquadrados na classificação original (do estudo com consumidores) veio confirmar que nos setores pesquisados o efeito ocorre, pois funcionários e consumidores relataram, em geral, as mesmas fontes de satisfação ou insatisfação;

2) Entretanto, foram também observadas disparidades na classificação das diferenças, principalmente nos encontros insatisfatórios. Isso, em parte, pode ser explicado pela "Teoria da Atribuição"2 : existe a tendência das pessoas creditarem o sucesso para si mesmos e de negar a responsabilidade pelos fracassos, sendo que como os empregados são pagos para atender bem, a tendência a negar o fracasso seria maior;

3) Segundo eles os estudo confirma as pesquisas prévias que indicaram que os empregados de atendimento podem ser boas fontes de informação sobre as atitudes dos consumidores, entretanto é preciso cuidado em generalizar, pois em outras categorias de serviços, onde os encontros de serviços são menos rotineiros, os funcionários podem não ter a mesma acurácia no seu julgamento das expectativas e satisfação dos consumidores.

A Técnica do Incidente Crítico (TIC), considerada um método qualitativo, foi desenvolvida por Flanagan ( 1954) · para identificar comportamentos significativos, ou críticos, que contribuem para o sucesso ou falha em eventos onde haja interação humana. Ela foi utilizada inicialmente no treinamento militar, para seleção de pilotos, procedimentos de bombardeio e liderança em combate. A partir daí, vem sendo utilizada em marketing, por pesquisadores tais como Bitner, Bomm e Tetreault (1990), e Bitner, Bomm e Mohr, (1994), que adaptaram-na para identificar aspectos críticos do encontro de serviços. 

Oliver (1997) afirma que a TIC tem sido aplicada à satisfação com bastante sucesso. Cita ainda ele que, com o uso dessa técnica, os consumidores que tiveram uma experiência com algum produto ou serviço, são solicitados a descrever um encontro que tenha levado à satisfação ou insatisfação e explicar porque eles sentiram de forma tal. Através desta técnica simples, segundo ainda Oliver (1997), as respostas podem ser categorizadas em características do produto ou serviço, sua entrega, características do pessoal de atendimento, ou mesmo entidades externas como experiências com aquisição de outros produtos ou serviços.

Segundo Santos (1997) essa técnica é uma excelente alternativa para avaliação da qualidade em serviços, pois a qualidade é uma questão subjetiva e a prestação de serviços é, em grande parte um processo experimental. Outra vantagem apontada por ele é que ela pode fornecer uma completa e detalhada cobertura do que efetivamente acontece numa transação e contato do vendedor com o cliente. Através de entrevistas ou observações a TJC consiste no registro de eventos memoráveis que sejam causa do sucesso ou falha de uma tarefa específica. As descrições desses eventos e comportamentos são identificadas como incidentes críticos. Um incidente é definido como a observação de uma atividade humana, que possa ser isolada e completa em si mesmo. Um incidente crítico é aquele que contribui ou corrobora para que uma atividade seja executada em determinado jeito. No caso do encontro de serviços ele é definido especificamente para as interações humanas, entre cliente e funcionário, que são especialmente satisfatórias ou insatisfatórias. Ou seja, devem ser classificados somente aqueles incidentes memoráveis, porque foram particularmente satisfatórios ou insatisfatórios.

Para a operacionalização da pesquisa, Santos (1997) sugere um processo de dois passos e cinco estágios. O primeiro passo compreende 5 estágios: 

1) Determinação das atividades principais: definir claramente os objetivos, para que os participantes possam caracterizar os acontecimentos críticos;

2) Desenvolvimento de um plano para a coleta de dados: examinar, preferencialmente com os funcionários envolvidos, qual o melhor instrumento para a coleta de dados. Deve-se determinar também como e quando os dados serão coletados;

3) Obtenção dos dados: preferencialmente · respostas escritas dos envolvidos no evento;

4) Análise dos dados: Desenvolver uma sistemática para classificar os dados. Um juiz independente deve examinar parte dos dados obtidos, desenvolver .uma sistemáticéi e compará-la com a primeira. Espera-se a concordância de 75 a 85% nas categorias principais e um riível inferior - 60 a 70 % - nas categorias secundárias.

5). lnte~pretação dos Resultados:· Elaborar . um · relatório detalhado, caracterizando claramente as categorias e os grupos que emergiram da fase anterior.

o próximo passo é éi classificação dos incidentes críticos. o objetivo é de se tentar, segundo Hayes (1996), definir uma única frase para o grupo que englobe o significado de todos os incidentes nele contidos, que ele chama de . . item de satisfação. Após complementar este processo, para todos os incidentes críticos, teremos um conjunto .de grupos definidos por itens de satisfação ou . insatisfação semelhantes. Um exemplo de classificação e categorização pode ser visto. na Tabela 2.1, apresentada anteriormente, referente aos estudos conduzidos por Bitner, Bomm e Mohr.

O telemarketing ativo é uma atividade tipicamente de serviços e como tal envolve a relação humana entre os funcionários de linha de frente, chamados neste caso de operadores, e os clientes que eles contatam. As métricas utilizadas para avaliação dos contatos muitas vezes não levam em conta a satisfação ou insatisfação desse cliente com o contato em si, contatos que podem estar destruindo ao invés de criar valor. Neste trabalho procuramos estudar as relações entre Operador de Telemarketing e o Cliente analisando os constructos Valor Percebido e Satisfação.

Como vimos na revisão bibliográfica, o impacto do telemarketing ativo sucinta para o cliente questões de Privacidade, Relevância e Controle, fato que ficou evidenciado na nossa pesquisa pela quantidade relevante de incidentes originados por esse motivo. Acreditamos que o constructo Valor Percebido, pode ser utilizado para analisar essas questões, considerando a proposta de Deighton (2003), que sugere que a privacidade é ao mesmo tempo um direito e um ativo, na medida em que as empresas valorizam a identidade dos clientes e utilizam suas informações pessoais para oferecer-lhes benefícios. Vimos também que a qualidade percebida do serviço afeta a lealdade do cliente através da satisfação, fato também observado em nossa pesquisa. O alto índice de vendas na seqüência dos incidentes considerados satisfatórios, só não é mais contundente que a ausência de vendas na seqüência dos incidentes insatisfatórios. Existe aqui um dilema para as empresas: através do contato do telemarketing ativo no pós-venda é possível que os clientes reclamem de situações anteriores e , satisfeitos, se tornem leais. No entanto, se a interação gerar insatisfação , e isso pode ser originado na própria ligação, pode ocorrer exatamente o inverso.

Nossa busca por um ferramenta! para identificação da satisfação no curso das operações de telemarketing também foi frutífera. Constatamos que a satisfação  avalia a medição da percepção dos clientes quanto a uma empresa e seus produtos, e portanto deve ser pesquisada diretamente com esses clientes. No entanto, constatamos também que os serviços são antes de qualquer coisa relações pessoais, não entre os clientes e a empresa, mas entre os empregados da empresa e seus clientes. O cliente formula sua percepção sobre a qualidade do serviço durante sua interação com o pessoal de linha de frente da empresa. Com essa perspectiva conduzimos uma pesquisa, baseados no trabalho de Bitner, Bomn, e Mohr (1994) , cuja metodologia e resultados podem ser apreciados nos tópicos 3 e 4 apresentados anteriormente. Novamente enfatizamos que, além das implicações discutidas a seguir, a pesquisa evidenciou que a interação entre o operador e o cliente, pode ser fonte de satisfação ou insatisfação, independentemente do sucesso do contato. É importante que as empresas adotem mecanismos eficazes para administrar esse aspecto do contrário suas ações podem paradoxalmente destruir ao invés de criar valor (SANTOS, 1997). Este trabalho demonstrou que a qualidade objetiva ou superioridade técnica (ZEITHAML, 1988), que geralmente é a medida de desempenho das empresas de telemarketing, não é suficiente. Essa medição precisa obrigatoriamente apurar qualidade percebida quer utilizemos o constructo Valor Percebido ou Satisfação.

Uma das premissas para a utilização da pesquisa com os funcionários das empresas é que os eventos decorrentes dos encontros de serviços são resultados da interação entre esses funcionários, os clientes e as circunstâncias situacionais que os envolvem. Embora em telemarketing não exista o contato visual e nem o compartilhamento do mesmo ambiente, supõese que os operadores tenham suas competências de comunicação verbal mais apuradas pelo exercício diário da atividade (NANCARROW e PENN, 1998). No entanto é necessário um melhor entendimento da ausência de outras pessoas  testemunhando o contato: a maioria dos contatos de telemarketing são gravados e monitorados e os operadores sabem disso, o mesmo não acontece com os clientes. O esquema de classificação de incidentes proposto por Bitner, Bomm e Mohr (1994), mostrou-se parcialmente adequado para analisar as situações do contato de telemarketing ativo. A principal diferença aparece no grupo de incidentes relativos à "resposta do funcionário as requisições do cliente", cujas situações relatadas foram poucas. Esse resultado era esperado uma vez que a iniciativa do contato parte da empresa. No grupo referente à "resposta do funcionário por falha no serviço", houve o desdobramento entre serviço anterior e serviço atual; essa separação também não nos surpreendeu uma vez que a pesquisa compreendeu situações de contato de pós-venda.

Os operadores demonstraram um entendimento claro do seu papel na satisfação dos clientes, fato demonstrado pela grande freqüência com que as palavras "satisfação" e "qualidade" surgiram nas respostas. Esse ponto confirma o argumento de Schneider (1980) citado por Bitner, Bomm e Mohr (1994), de que as pessoas que procuram trabalhos na . área de serviços geralmente têm uma grande disposição em atender bem os consumidores. 

Uma das implicações mais contundentes do estudo de Bitner, Bomm e Mohr (1994) foi a constatação dos incidentes relatados em situações originadas pelo comportamento problemático dos clientes, que obviamente não surgem em pesquisas realizadas com os consumidores. No caso da nossa pesquisa esse item não pôde ser totalmente visualizado pois os relatos de "comportamento inadequado" estavam relacionados com o desconforto causado pelas características do canal. No entanto, acreditamos que essa não pode ser considerada uma diferença com o esquema proposto por eles, pois a essência desse item é que a situação que deflagrou o incidente não é falha do operador ou do serviço e sim da irritação do cliente com a ligação. O comportamento problemático de um cliente bêbado num restaurante também poderia ser classificado como inerente ao negócio. Como no estudo de Evans, Patterson e O'Malley (2001), discutido no item 2.7.1 da revisão bibliográfica, as questões relativas à Privacidade, Relevância e Controle ficaram evidenciadas em nossa pesquisa. Na Classificação dos incidentes o Grupo 3, "Operador responde por problemas no canal," aparece com 24 % das ocorrências. O alto índice de vendas realizadas após os incidentes satisfatórios demonstra o mesmo comportamento paradoxal: os consumidores se irritam quando recebem a ligação, mas usufruem os benefícios que o contato proporciona,

Como a satisfação dos consumidores depende do . atendimento das expectativas (OUVE R, 1997), um enfoque adequado· na administração das expectativas dos consumidores é exigido. Esses números podem estar indicando que o tratamento correto das reclamações é a expectativa que os consumidores valorizam, talvez até mais que a expectativa quanto ao desempenho do produto ou serviço.

Considerando que uma organização saiba que satisfação ou insatisfação é o resultado da comparação de expectativas com o desempenho subjetivo de um produto ou serviço (OLIVER, 1997), ela estará ciente de que deve procurar administrar um ou ambos lados (expectativas e/ou desempenho) para atingir . satisfação dos seus consumidores. A avaliação dos operadores somente com métricas quantitativas e qualitativas que desconsideram o quão satisfeito o cliente desligou o telefone precisa ser revista. O esquema de classificação dos incidentes satisfatórios e insatisfatórios, apontado neste trabalho, poderia ser testado para utilização nas planilhas de monitoração. Embora a pesquisa tenha sido realizada em pequena escala, não houve divergências significativas quanto à categorização dos incidentes. O acompanhamento desses indicadores pode municiar supervisores e gerentes de informações relevantes para direcionar o treinamento dos operadores. A elevada taxa de conversão em vendas dos incidentes considerados satisfatórios e a disposição demonstrada pelos operadores em satisfazer os clientes, pode estar indicando que quanto mais interativo for o contato maior será a probabilidade de sucesso. Nesse caso o operador deve ter a habilidade para direcionar a ligação para a venda no momento oportuno e a empresa deve municiá-los com as informações e as ferramentas necessárias para encaminhamento das ocorrências. A questão não é apenas o que e quando oferecer, mas como e de que forma isso será feito.

Outros pontos importantes devem ser considerados, por parte das empresas, para melhorar a percepção do telemarketing ativo pelos consumidores - por exemplo, a natureza da relação de troca entre relevância das ofertas e a revelação de informações pessoais dos consumidores. É importante considerar também as implicações para a relação existente entre as empresas de prestação de serviços e as empresas contratantes. Na basta às empresas terceirizadas acompanhar apenas o comportamento de seus operadores e as estatísticas quantitativas de uma operação; elas precisam disponibilizar aos seus contratantes o feedback obtido nas operações, no que tange à satisfação ou insatisfação do cliente final. Por outro lado as empresas terceirizadoras precisam conscientizar-se que não basta fornecer às terceirizadas o banco de dados e uma tarefa de pós-venda; é necessário que os operadores das terceirizadas possam interagir com os clientes, manuseando aspectos ligados ao relacionamento anterior dele com a empresa. Em linhas gerais este estudo nos permite sugerir alguns procedimentos que contratantes e contratados podem adotar: