Administração de Vendas

É importante localizar precisamente as definições de marketing e vendas para delimitar o escopo deste livro. Marketing não é vendas definitivamente. Talvez por serem uma das partes mais visíveis do marketing, vendas, bem como a propaganda, são confundidas com o significado de marketing. Vendas e propaganda fazem parte do que é conhecido como marketing, que na verdade inclui diversas outras atividades. Marketing foi definido por Kotler (2000) como "um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem através da criação, oferta e troca de produtos e valores com outros". Ou seja, trata-se de um processo que visa satisfazer a necessidades das partes através das trocas. Uma pessoa compra uma roupa porque necessita dela e o vendedor necessita do recurso para viabilizar seu negócio, para citar um processo de troca simples.

A American Marketing Association (AMA) traz uma definição gerencial para marketing, dizendo que estes valores são oferecidos pela parte vendedora principalmente através da configuração (o ato de "desenhar" o objeto - o produto, a embalagem, a marca, os serviços oferecidos), da valoração (estabelecendo termos de troca para o objeto - o preço), da simbolização (associação a determinados significados através da comunicação) e finalmente através da facilitação (alterando a acessibilidade do objeto - o ponto-de-venda, ou canais de distribuição). São as chamadas variáveis controláveis de marketing: o produto, o preço, a comunicação e a distribuição (NEVES; CASTRO, 2003).

Dentro dos esforços de comunicação que uma empresa pode estabelecer, a literatura básica de marketing geralmente classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicação disponíveis, junto de outras como propaganda, marketing direto, relações públicas e promoção de vendas. Ou seja, vendas pessoais são uma das formas de a empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela. 

Outro ponto conceitual importante é que a literatura especializada em canais de distribuição (também uma das variáveis de decisão de marketing) classifica vendas pessoais como um formato de canal de distribuição. Ou seja, eles são agentes responsáveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponíveis. Por exemplo, Coughlan et aI. (2002) classificam vendedores de fabricantes como um canal de distribuição direto baseado no fabricante. Já no caso de representantes de venda, eles classificam como agentes de venda, que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Se o leitor pensar na Avon, suas mais de 800 mil vendedoras são agentes de entrega dos produtos.

As definições de vendas a seguir mostram que de fato vendas são importantes no processo de comunicação. A venda pessoal é definida por Weitz et aI. (2004) como um processo de comunicação pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz às necessidades de um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes. Segundo Czinkota (2001), venda pessoal é a comunicação verbal direta concebida para explicar como bens, serviços ou idéias de uma pessoa ou empresa servem às necessidades de um ou mais clientes potenciais. O processo de comunicação está na essência de uma venda, no entanto o seu papel como "distribuidor" de produtos em diversos momentos não pode ser ignorado.

Para Rogers (1993), venda pessoal é o lado acentuado do marketing; porque é quando os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes. O vendedor é a empresa na visão de muitos de seus clientes, pois as imagens são fortemente associadas. A verdadeira diferença está relacionada com o papel que a força de vendas pode ter em uma empresa. Ela pode ser um canal de comunicação ou distribuição ou ambos, como na maioria das vezes. No entanto, deve-se notar que mercados industriais compostos por outras empresas ou instituições são caracterizados por um número menor de compradores e geralmente estão concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem a consumidores finais - vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomésticos. Isso torna mais viável e eficaz o uso de vendedores para a realização de vendas ao invés de vendas por telefone ou mesmo pela Internet. Também as empresas possuem processos de compra mais complexos que demandam uma pessoa que auxilie com informações.

Geralmente são diversos participantes que influenciam a decisão final da compra de um equipamento por uma empresa, por exemplo. Isso demanda atenção da empresa vendedora para a identificação desses participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas, muitas vezes desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses papéis podem ser realizados por vendedores. Portanto, em processos de compra mais complexos, sobretudo em mercados industriais (também chamados de business-to-business) o papel de um vendedor se torna fundamental e isso será refletido certamente na estrutura organizacional e no orçamento de marketing da empresa. 

Dessa forma, em marketing industrial (o marketing praticado por empresas que vendem a outras empresas), vendas pessoais recebem uma importância muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicação ou um formato importante de canal de distribuição, mas uma quinta variável do composto de marketing das empresas, como destacado na Figura 1.1. Nesses casos, muitas vezes o planejamento de vendas ganha em importância e influência se comparado isoladamente ao planejamento de comunicação ou mesmo de distribuição. Como será visto nos capítulos deste livro, essa função de marketing envolve diversas decisões que podem ser vitais nas organizações. A função vendas chega a receber de 1 a 40% das vendas de uma empresa em termos de investimento. Aproximadamente 12% das pessoas empregadas no mundo trabalham em funções de venda (ZOLTNERS et aI., 2001). Além disso, a necessidade de aumentar a fidelização de clientes valiosos tem feito com que estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automação de vendas, como os programas de Customer Relationship Management (CRM). Tudo isso destaca a relevância do tema administração de vendas. Finalmente, uma vez considerada força de vendas uma variável do composto de marketing, é fundamental que a força de vendas esteja totalmente integrada com os outros elementos do marketing mix (produto, preço, comunicação e distribuição) para produzir o maior impacto possível. Com o breve esquema conceitual apresentado acima, este livro está concentrado em planejamento e administração de vendas, que contém as principais decisões relacionadas à implementação de uma força de vendas de alto desempenho.

Apesar de a gama de assuntos ser muito grande, os tópicos organizados no Quadro 1.1 representam os temas geralmente trabalhados pelos diversos livros texto de vendas e, de forma individual, pelos artigos em periódicos e revistas da área. Os temas cobertos foram separados em cinco grandes grupos: temas introdutórios em vendas, organização de vendas, recursos humanos em vendas, controle de vendas e informação e tecnologia em vendas.

Os temas introdutórios em vendas são conceitos e algumas ferramentas básicas para a compreensão do que esta variável de decisão em marketing contempla. Textos em organização de vendas trazem as decisões mais específicas para uma empresa que adotará força de vendas como um componente importante no seu esforço mercadológico. Por se tratar de uma área em marketing que lida com pessoas, a interação entre este tema e recursos humanos é bem explorada em recrutamento, seleção, treinamento e motivação e desenho de planos de incentivo a vendedores. A literatura de controle em marketing também tem abordado o tema vendas; e, finalmente, a área que na atualidade traz um número maior de discussões nos congressos mundiais de marketing é a aplicação de tecnologia para a gestão de vendas e clientes.

Em geral as pessoas têm péssima imagem a respeito do trabalho de um vendedor. Talvez isso ocorra porque a maioria das pessoas construa a imagem a respeito desta profissão a partir de vendas porta-a-porta onde um vendedor tenta desesperadamente convencer um cliente potencial a comprar algo em que ele de fato não está interessado. Lembre-se do folclórico vendedor de enciclopédias! Diferente dessa imagem, no entanto, são as vendas no setor industrial (principalmente) e, mesmo em diversas ocasiões, no setor varejista. Muitas atividades nesta área requerem bom conhecimento sobre características de produto e necessidades dos clientes, além de diversas habilidades interpessoais (aspectos ligados a trabalho em grupo, relacionamento com outras áreas e relacionamento com clientes) e conceituais (relacionadas à capacidade de desenvolver um processo de vendas eficaz, que será explicado adiante neste capítulo). As atividades de vendas são diversas. O Quadro 1.2 mostra um estudo de Moncrief III (1986) onde as ações de vendedores foram listadas de uma amostra de mais de 1.300 vendedores e depois agrupadas em dez atividades. Percebe-se a diversidade de ações.

Em virtude dessa multiplicidade de atividades, outro levantamento, mostrado a seguir, coloca que apenas pouco mais de 30% do tempo de um vendedor é dedicado ao contato pessoal direto com clientes, o restante é distribuído por diversas atividades como as destacadas no Quadro 1.2. Isso torna a atividade mais cara ainda para a empresa, se for considerado o custo da hora de visita do vendedor, e mostra o quão crítica é a boa gestão de vendas para o bom aproveitamento dela.

Diversas são as classificações a respeito dos tipos de vendedores. Churchill et aI. (2000) classificam os primeiros como vendedores de varejo ou vendedores industriais. Vendedores de varejo atendem usuários finais de produtos, como vendas porta-a-porta ou vendas em lojas varejistas. Já vendedores industriais podem ser vendedores que vendem para revendedores, vendedores que vendem para outras indústrias que irão utilizar o produto e, por fim, podem vender para instituições como órgãos públicos. Dentre os vendedores industriais, alguns tipos são:

• Vendedores de canal indireto (trade selling): a principal função é entregar aos distribuidores material promocional e dar assistência. São vendedores que atendem varejistas. Um exemplo são os vendedores das indústrias que atendem varejistas como Carrefour ou ainda lojas de conveniência ou mesmo revendas agropecuárias;

• Missionários: a função do missionário geralmente não é gerar vendas diretas, coletando pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha com influenciadores do processo de compra. Exemplos clássicos são os vendedores de indústrias farmacêuticas que trabalham distribuindo produtos e levando informações a médicos ou ainda vendedores que atuam sobre canais de distribuição, como por exemplo um vendedor de uma indústria de bebidas que visita um restaurante buscando motivá-lo a realizar compras no distribuidor local;

• Venda técnica: gera vendas através do suporte e orientação técnica para seus clientes. É o vendedor muitas vezes denominado consultor técnico. Como exemplos, as vendas de celulares, de equipamentos para aquecimento solar em residências, entre outros;

• Vendedores de novos negócios: o objetivo é identificar novos clientes. Após o início dos negócios, esses clientes são encaminhados para a equipe de vendas responsável pela manutenção de clientes. Outra classificação de Kotler (2000) traz também o aspecto da complexidade da função de vendas. São os seguintes os tipos de vendedores industriais de acordo com o autor, indo da menor complexidade da venda para a maior:

• Entregador: sua principal tarefa é a entrega. Entregadores de produtos como jornais, pão e leite, por exemplo, seriam vendedores nesta definição;

• Representante de conta: sua principal função é a captação de pedidos.

No Brasil, empresas do setor de alimentos como Coca-Cola, Ambev, Danone ou Nestlé usam esta estrutura em que o objetivo maior é o de visitar o maior número de clientes possível e captar os pedidos, com baixas atividades de vendas propriamente ditas;

• Missionário ou propagandista: constrói imagem ou instrui usuários. É semelhante à definição de Churchill et aI. (2000) apresentada acima;

• Técnico ou engenheiro de vendas: é, além de um vendedor, um consultor técnico. Por exemplo, vendedores de insumos agrícolas levam instruções técnicas sobre os produtos que vendem e os negócios do seu cliente;

• Vendedor de soluções: esse tipo de vendedor não está relacionado a uma empresa ou linha de produtos específica; ele se concentra em algumas necessidades dos clientes e trabalha vendendo a melhor solução para saná-las. Consultores agrícolas ou profissionais de informática podem ser classificados como vendedores de soluções;

• Vendedor de intangíveis: por fim, existem os vendedores que comercializam serviços como seguros, viagens e cursos. Pelas características intangíveis dos serviços, essa venda é entendida como extremamente difícil.

Indiferentes ao tipo de vendedor, diversos livros e artigos de vendas, além da rotina empresarial, têm mostrado um novo papel do vendedor destacando mudanças importantes na sua filosofia de trabalho. Tendências como aumento da educação dos consumidores, das exigências do consumidor sobre as empresas e da concorrência em diversos mercados, multiplicidade de canais de comunicação e distribuição disponíveis aos consumidores e tecnologia de informação levaram a área de vendas a repensar suas atividades e redefinir o seu papel. A orientação para os desejos e necessidades do consumidor, o trabalho ético, a necessidade de adaptação das abordagens de venda aos diferentes segmentos atendidos e uma boa administração de informações sobre os clientes, produtos e a empresa que representa, além de extremo profissionalismo, são alguns dos tópicos discutidos sobre a nova postura do profissional de vendas. 

O vendedor deve estar orientado para a construção de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve ser orientado para a construção de confiança para que, mesmo em detrimento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orientação técnica, serviços e também bom relacionamento social. A expressão vendas consultivas deve significar esta indicação. O vendedor, mais do que nunca hoje, deve RESOLVER PROBLEMAS! Os métodos de vendas devem ser muito mais baseados em métodos soft do que hard. Métodos hard são aqueles em que o vendedor tentará vender sem levar em consideração a real necessidade do cliente. Em outras palavras, o produto será vendido mesmo se o cliente não estiver certo de que precisa dele. É uma orientação de curto prazo, porque após a venda ser feita o cliente certamente se dará conta de que não precisava daquele produto ou daquela quantidade e se sentirá enganado. Estocar clientes de forma demasiada para atingir volumes de venda é um caso clássico de orientação de curto prazo, provavelmente estimulada por programas de remuneração baseados em volume. Métodos soft são aqueles em que os vendedores estão preocupados com a resolução dos problemas dos clientes e, conseqüentemente, constroem relacionamentos baseados em confiança e em um bom nível de serviços.

No entanto, estas são algumas mudanças no nível da atuação do vendedor. Diversas outras mudanças decorrentes dessas tendências ocorrem na organização de vendas para suportar uma nova abordagem. Ou seja, o vendedor pode ser entendido como a parte visível de um conjunto de decisões e práticas administrativas que caracterizam a administração de vendas em um nível estratégico. Isso inclui sistemas de remuneração mais refinados (com o uso de mais variáveis, por exemplo), melhor definição de administração de clientes, sobretudo clientes especiais, administração de informações e o uso da tecnologia, e assim por diante. Todas essas variáveis são trabalhadas no planejamento e administração de vendas, cujo modelo será discutido no Capítulo 2. Como Cravens (1995) coloca, a construção de relacionamentos e uma nova abordagem de vendas são objetivos a serem alcançados pela administração de vendas, ou seja, requisitando definitivamente novas práticas. Esses pontos serão discutidos ao longo deste livro.

A literatura de marketing é extensa sobre a teoria do comportamento do consumidor. Para a administração de vendas, entender o comportamento do consumidor é especialmente importante porque lida diretamente com o consumidor e necessita entender muito detalhadamente quais as etapas do processo de compra e quais as características de cada uma delas para que seja possível modelar eficazmente, por outro lado, o processo de vendas, que será descrito no tópico a seguir. Os textos referentes a comportamento do consumidor são divididos entre comportamento do consumidor final e comportamento do consumidor industrial. Será apresentado brevemente o comportamento do consumidor industrial (no business-to-business - B2B), concentrando-se em dois pontos ainda mais fundamentais: os participantes do processo de compra industrial e o modelo do comportamento de compra industrial, baseados no clássico trabalho de Robinson et aI. (1967). Estes dois conceitos são fundamentais para a área de vendas industriais, o primeiro porque é preciso entender com quem se deve falar ou visitar na empresa e o segundo porque é preciso compreender como compram as empresas.

Os participantes do processo de compra organizacional são:

• Iniciadores: geralmente são as pessoas que percebem o problema ou oportunidade e requerem a compra de um novo produto ou serviço. Pode ser qualquer pessoa em qualquer nível hierárquico na organização;

• Usuários: são as pessoas na organização que devem utilizar ou trabalhar com o produto comprado; geralmente têm influência sobre a decisão de compra;

• Influenciadores: eles dão informações a respeito de produtos e fornecedores alternativos e freqüentemente têm um papel fundamental na decisão de compra ao determinar critérios a serem usados e especificações;

• Possuidores de informações (gatekeepers). Os gatekeepers controlam o fluxo de informação para outras pessoas envolvidas no processo de compra. Podem estar envolvidos na função um agente de compra da empresa ou vendedores e mesmo vendedores de fornecedores. Eles controlam o montante de informação que alcança os tomadores de decisão;

• Compradores: geralmente são compradores na empresa ou gerentes de compras e têm a autoridade de contatar e negociar com compradores;

• Decisores: os decisores são aqueles que têm a palavra final sobre um processo de compra. Quando se trata de compras muito importantes, os decisores podem ser da alta administração, como o presidente da empresa, ou mesmo o conselho da diretoria. Entender os influenciadores passa a ser importante em função de o vendedor precisar identificar esses participantes e saber exercer a influência correta sobre eles. Mapear as pessoas envolvidas deve ser um dos primeiros passos na atuação do vendedor.

Um modelo clássico do processo de compra organizacional possui sete etapas. Para efetuar as compras uma empresa irá, de forma estruturada ou não, passar por estas fases:

1. antecipação ou reconhecimento de um problema: quando alguém na organização identifica a necessidade de um produto, pode ser um produto para operação diária, manutenção, entre diversas outras;

2. determinação e descrição das características e quantidades do item a ser comprado: após a identificação da necessidade existe a especificação detalhada do que será comprado e sua quantidade. Dependendo do que será comprado, existe o envolvimento de técnicos da empresa;

3. procura e qualificação de fornecedores: é gerada uma lista grande de potenciais fornecedores e faz-se uma pré-seleção de acordo com alguns critérios estabelecidos;

4. requisição de propostas: são pedidas propostas para um grupo reduzido de fornecedores;

5. avaliação de propostas e seleção de fornecedores: as propostas são avaliadas pelos departamentos de compra e por todos os participantes no processo de compra caracterizado;

6. rotina de compra: recebimento, inspeção, pagamento, cadastro em sistema de estoques são atividades geralmente feitas pelas empresas;

7. avaliação de desempenho e retorno: após todas as atividades de compra terem sido realizadas é feita a avaliação do produto e do fornecedor. Se a experiência de compra foi positiva, existe grande chance de a compra se repetir.

Em ocasiões de repetição de comportamento de compra com grau e envolvimento menores esse processo é diferente. Para produtos de menor valor, menos pessoas estão envolvidas, geralmente de nível hierárquico mais baixo. Muito freqüentemente, processos de compra por telefone e mesmo compras eletrônicas (com envio de pedidos automáticos) podem ser utilizados. Neste caso, fazer parte da lista de fornecedores cadastrados e bem avaliados pelos compradores faz grande diferença. O vendedor deve entender como se dá cada uma das etapas de compra de seus clientes para saber desenvolver atividades que possam trabalhar sobre a identificação da necessidade de compra de uma empresa, como se tornar e se manter um fornecedor qualificado pela empresa para compras, como realizar serviço pós-venda para atender o comportamento do comprador após a realização da compra.

O processo de vendas é uma seqüência de passos ou etapas através da qual os vendedores realizam a venda. Essa seqüência foi originalmente proposta por Dubinsky em 1980 e pode ser aplicada a diferentes setores em diferentes cenários. Sete passos são geralmente reconhecidos como formadores do processo de vendas:

1. prospecção: vendedores utilizam diferentes técnicas para identificar clientes em potencial. Um cliente em potencial significa alguém que possui desejo, necessidade, habilidade, autoridade e é elegível para comprar;

2. pré-abordagem: informações são coletadas a respeito do cliente a ser abordado para que o vendedor se prepare para a visita. A informação é usada para qualificar o cliente em potencial e também para desenvolver a abordagem e a apresentação ao cliente. Esse estágio geralmente termina com a marcação de uma visita ao cliente;

3. abordagem: este passo está relacionado aos primeiros minutos de uma visita de venda. O objetivo do vendedor é garantir uma boa impressão inicial, além de despertar a atenção e o interesse do cliente;

4. apresentação de vendas: esta é a principal parte do processo de vendas, na qual os vendedores apresentam suas ofertas e seus benefícios. O objetivo é aumentar o desejo do cliente em relação ao produto;

5. lidar com objeções e superar resistências: o vendedor procura lidar com as objeções e superar as resistências para comprar o produto oferecido, através das respostas a objeções e ênfase nos benefícios em particular para promover a decisão de compra;

6. fechamento: os vendedores iniciam as decisões dos compradores através de métodos desenhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os clientes são solicitados a comprar a oferta;

7. atendimento pós-venda: os vendedores continuam a enfatizar a satisfação do consumidor no período após a venda ter sido realizada. As atividades durante este tempo incluem reduzir as preocupações do cliente após a compra, assegurar a entrega dentro do prazo, instalação ou treinamento, prover acompanhamento ou manutenção, além de lidar com reclamações e questões. O objetivo é construir boa vontade e aumentar as chances de vendas futuras.

Dentro de cada uma dessas etapas existe uma grande quantidade de técnicas e ferramentas para tornar o processo de vendas mais eficiente e eficaz. Por exemplo, para prospecção de clientes, podem ser utilizados clientes satisfeitos, clientes visitados, contatos e redes de relacionamento, além de atividades de promoções de venda, para gerar novos nomes. Para pré-abordagem uma quantidade grande de informações pode ser buscada a respeito do cliente potencial, diferenciando clientes industriais de clientes finais. Enquanto os primeiros devem se basear muito nas informações em relação à empresa e ao setor, além da identificação dos diversos participantes do processo de compra, os segundos devem se basear na coleta de informações pessoais, para identificar desejos e necessidades que estão por trás das necessidades mais superficiais. O uso de técnicas como a realização de perguntas abertas para descobrir necessidades é muito discutido, principalmente na literatura de vendas de varejo.

Para a apresentação de vendas, é muito importante que o vendedor saiba relacionar os atributos dos produtos e seus benefícios com as necessidades dos clientes. A afirmação de que clientes não compram características de produtos e sim seus benefícios (a possibilidade de ter necessidades e desejos sanados de forma satisfatória) deve orientar a apresentação de vendas. Sobre apresentações de vendas, ou seja, na hora do cara-a-cara com o cliente, algumas abordagens que os vendedores podem desenvolver no momento da venda são:

• estímulo-resposta: os vendedores são treinados a dar respostas conforme as reações dos clientes. Se por um lado isso é bom porque padroniza a apresentação de vendas, por outro é ruim porque não permite a flexibilidade e criatividade necessária ao processo de vendas;

• abordagem mental: utiliza o modelo Atenção, Interesse, Desejo e Ação CAida), considerando que o consumidor passa por essas etapas e dessa forma a apresentação de vendas deve segui-Ias no seu desenvolvimento. Ou seja, primeiro deve-se despertar a atenção do cliente, depois desenvolver o interesse no cliente, depois o desejo e finalmente a ação de compra;

• atendimento de necessidade: devem-se buscar necessidades não atendidas dos clientes e oferecer o produto da empresa que atenda a essas necessidades;

• resolução de problemas: busca dar uma solução mais completa para o cliente, inclusive recomendando-o a não comprar da empresa. O objetivo passa a ser gerar relacionamentos de longo prazo, que possivelmente serão muito mais lucrativos do que uma abordagem imediatista.

Ainda quanto às técnicas de apresentação de venda, outra forma de classificação é aquela que contrasta as técnicas de venda "enlatadas" às técnicas "adaptadas". "Venda enlatada" é o comportamento e a apresentação de vendas padronizados que são ensinados por instrutores de venda e resultam em um procedimento inflexível para apresentações de venda, não permitindo adaptações. No entanto, a capacidade de adaptação é uma das características mais importantes da venda pessoal quando comparada a outras formas de comunicação que podem ser utilizadas pelas empresas. Uma apresentação de vendas padronizada provavelmente não será mais eficaz (e muito menos eficiente, por se tratar de um método custoso) do que o envio de mala direta ou o uso de telemarketing. A grande vantagem da venda pessoal é justamente a possibilidade de ouvir atenciosamente as necessidades e desejos dos consumidores e adaptar a mensagem a um consumidor específico. Para lidar com objeções são colocadas, por exemplo, formulações a respeito de formas diferentes de pagamento, destaque de atributos do produto, lidar com resistências em relação à empresa e mesmo ao vendedor que devem ser usadas no momento em que apareçam. Para o fechamento de vendas, diversas técnicas, como tomar a frente e solicitar o fechamento da venda, oferecer itens adicionais, considerando que o principal já foi comprado, são sugeridas. Para cada cliente atendido diversas informações podem ser passadas à empresa. O vendedor gera informações através desses contatos com clientes que são muito valiosos para a tomada de decisão em marketing Vista esta parte inicial, o livro está organizado da seguinte forma: no Capítulo 2 o método de planejamento e gestão de vendas é mostrado de forma geral, permitindo ao leitor visualizar todas as etapas. Do Capítulo 3 ao 10 cada uma das etapas é mostrada em detalhe, sendo propostos conceitos e ferramentas de aplicação. No Capítulo final, de número 11, tendências, desafios e uma síntese do que foi discutido serão apresentados.

Administração de vendas no setor industrial ganha muita importância e torna-se claramente uma quinta variável do composto de marketing em função de características dos clientes e do processo de compra destes. A imagem do vendedor está muito baseada nas vendas de varejo e nos métodos hard de vendas. Ela ignora o novo e importante papel do vendedor de construir relacionamentos entre empresas com métodos soft. Existem diferentes tipos de vendedores como os entregadores, os captadores de pedidos, consultores, missionários, vendedores de serviços entre outros. Cada um deles tem um tipo de atividade e requer habilidades diferentes. Os vendedores necessitam compreender o processo de compra de seus clientes para saber formular sua abordagem de vendas. O processo de vendas é um conjunto de etapas pelas quais os vendedores passam para realizar uma venda. São elas a prospecção, qualificação, abordagem, apresentação de vendas, negociação, fechamento e pós-venda. Existem diferentes formas de realizar uma apresentação de vendas. Estas podem ser baseadas em métodos estímulo-resposta, abordagem mental, atendimento de necessidades e resolução de problemas.

Este capítulo traz a proposta de uma seqüência de etapas para planejamento e administração de vendas. Um método de planejamento e gestão contém, em uma seqüência ordenada, as etapas necessárias ao planejamento, organização, implementação e controle de vendas. Os capítulos seguintes deste livro detalham cada uma das etapas em que o método é dividido. A visão geral é importante para que o leitor entenda a relação entre as diversas decisões e também para que entenda a estrutura do livro. Após a leitura deste capítulo, o leitor poderá:

• Ter uma visão ampla do processo de planejamento e gestão de vendas;

• Entender as questões de planejamento e organização de vendas em um nível estratégico;

• Visualizar como questões gerenciais em vendas, relacionadas ao gerenciamento de território e desenvolvimento de pessoal, são posicionadas em um método amplo de gestão de vendas;

• Identificar a relação do controle em vendas com as outras etapas do planejamento.

É preciso compreender o papel de vendas dentro da transação entre a empresa e o cliente e dentro do esforço de marketing como um todo. Sabe-se que compradores desempenham diversas atividades para realizar uma compra. De fato, não é simplesmente o preço pago pela compra que representa o valor entregue para aquisição de determinado produto ou serviço. Existe o desgaste psicológico e físico, o investimento de tempo, entre outros aspectos. Os custos dessas atividades variam e estão inseridos no processo de compra e venda. O objetivo deste primeiro passo é compreender o papel do vendedor como redutor desses custos de compra de um cliente durante a transação. Entender quais são as atividades realizadas pelos consumidores e como elas variam, dependendo de ocasiões e do tipo de consumidor, pode dar a dimensão mais precisa do papel que se espera do vendedor. Adicionalmente, usa-se a teoria de comportamento de compra industrial para entender com mais detalhe as atividades necessárias ao processo de compra. O papel de um vendedor em uma transação pode ser decomposto antes de o cliente efetuar a compra em um trabalho de fornecimento de informações e auxílio, durante a compra pela negociação e após a venda por atividades de acompanhamento do cliente e manutenção da sua satisfação. Cada empresa pode refletir sobre o papel de um vendedor no tipo de venda que ela pratica.

Uma vez compreendido este papel, o presente tópico busca uma integração maior entre os esforços de vendas e marketing. Isto se dá através da coordenação dos esforços dos vendedores com outras iniciativas de marketing nas áreas de comunicações, canais de distribuição, concepção de produtos e precificação. Acredita-se que a tarefa de redução de custos para o cliente (ou facilitado r e promotor da venda) será muito mais eficiente e eficazmente realizada se a empresa como um todo produzir estímulos coordenados e coerentes para realização da venda. Ações como aumentar conveniência, expandir serviços, melhorar atributos de produtos reduzem custos de transação para os clientes (altera-se a margem). No entanto, para a sua implementação é necessária a correta integração dos esforços de marketing e vendas.. O presente item pretende contribuir com a sugestão de interfaces entre a área de vendas e as outras áreas de marketing como os aspectos críticos de coordenação e onde maior ganho pode ser obtido pela potencialização das ações de marketing.

A análise ambiental, tem relação com a necessidade de situar as ações administrativas dentro do ambiente institucional, econômico, natural e também tecnológico, além de considerar o nível de incerteza, que é um fator importante na definição das relações contratuais entre vendedores e a empresa contratante. Análise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral o objetivo dessas análises é conseguir compreender o ambiente externo, ou as variáveis incontroláveis do ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente através de tendências que tragam oportunidades e ameaças para a organização. Uma vez compreendido o conjunto de forças que pressiona ou pressionará a empresa, ela poderá alterar o conjunto de políticas de suas variáveis controláveis de marketing para explorar potenciais oportunidades ou para evitar potenciais ameaças que poderão enfraquecer sua posição competitiva. Em administração de vendas, o raciocínio tem sido o mesmo. No entanto, os impactos são refletidos com a perspectiva da organização de vendas. Tendências dos ambientes políticolegal, econômico-natural, sociodemográfico e tecnológico devem ser compreendidas e os impactos para os objetivos estratégicos de vendas, a organização de vendas, implementação e controle devem ser pensados ao invés da organização como um todo. Quanto à análise da concorrência, os elementos da administração de vendas das principais empresas concorrentes serão mapeados e comparados com a empresa, trazendo os pontos fortes e fracos relativos a este grupo de concorrentes selecionados.

Após a compreensão do papel de vendas em marketing e análise ambiental e da concorrência, as definições de quotas e objetivos quantitativos de vendas, presentes no Capítulo 5, podem ser feitas de forma mais precisa e abrangente. Essa fase é apoiada por exercícios de previsão de demanda, para conseguir estimar o tamanho dos mercados disputados e qual participação (market share) será buscada dentro de cada um deles, ou seja, o potencial de vendas buscado. Para a determinação de quotas e objetivos de vendas a empresa irá definir que tipos de quotas são apropriados para a sua equipe de vendas, as quotas de volume de vendas (baseadas apenas em resultados alcançados de volume financeiro e físico vendidos), as quotas de atividades (baseadas em atividades não relacionadas diretamente a vendas no curto prazo como realização de visitas, treinamentos de clientes, encontros organizados etc.) e finalmente as quotas financeiras, baseadas em metas de resultados financeiros alcançados pelos vendedores (como despesas de venda, margem bruta ou mesmo líquida).

Organização de vendas: desenho de territórios, especialização de vendas e número de vendedores: Formar territórios de venda significa dividir as áreas de atuação em áreas de controle de vendas onde serão alocados vendedores e definidos esforços gerenciais. A empresa deve decidir qual critério deverá seguir para elaborar os seus territórios, podendo ser quantidade de horas ou número de visitas necessárias, entre outros critérios. A decisão de especialização tratada também neste capítulo define se os vendedores serão especialistas em diferentes tipos de clientes, especialistas em linhas específicas de produto ou somente especialistas no território que atendem ou ainda outros possíveis arranjos sugeridos no capítulo. Essa questão tem relação com o ganho da especialização relacionado à perfeita definição dessas questões, contrastado com a necessidade de maior coordenação, incorrendo em maiores custos de coordenação para a empresa. Diversos métodos para determinar um número ótimo de vendedores têm sido sugeridos por diversos autores em vendas e serão revisados no Capítulo 5. Um método deve ser escolhido levando em consideração os objetivos da empresa e os dados disponíveis para o cálculo. Após a definição dos territórios, a quantidade de vendedores dentro de cada um dos territórios, a definição de territórios pode ser refeita tentando ajustar desequilíbrios muito grandes de tamanhos de equipes, levando em consideração a capacidade de um gerente territorial. A questão de especialização também está diretamente relacionada às definições de número de vendedores e territórios, porque, quanto mais especialista uma equipe de vendas, provavelmente maior será o número de vendedores e o desenho de territórios (caso usado) deverá ser diretamente influenciado por essa escolha.

A análise do formato de entrada ou modo de governança, mostrada no Capítulo 7, está relacionada com a análise de "fazer ou comprar" a função vendas. Ou seja, a empresa deve empregar seus vendedores (fazer) ou estabelecer com eles contratos de representação comercial (comprar os serviços). Com base no papel do vendedor em reduzir a complexidade e custos de transação com o cliente, nessa fase é analisada a relação entre o vendedor e a empresa, considerando as especificidades de ativos envolvidas e necessidade de controle sobre o processo de vendas, e também agregada a questão dos efeitos colaterais da impossibilidade de uma escolha de forma contratual perfeita. Sempre existirão imperfeições e a empresa precisa saber como lidar com estas imperfeições. Depois desta decisão crucial, o método apresenta aspectos especiais sobre a gestão de representantes autônomos de vendas, já que se trata de um arranjo diferente que merece considerações específicas. A lógica para a inserção desta etapa no método tem relação com a necessidade de desenvolver algumas tarefas específicas com relação a representantes de vendas, se acaso eles forem um (ou mesmo o único) formato de venda utilizado. O que se fará nessa parte do Capítulo 7 é apresentar considerações sobre o gerenciamento de uma função terceirizada em marketing, que é a função de vendas. Um dos principais pontos aqui será a construção e revisão de contratos de representação comercial.

ção e revisão de contratos de representação comercial. Como remunerar empregados de uma empresa é diferente de remunerar representantes comerciais, o método coloca nesta fase a formação de um plano de remuneração de vendas. A remuneração (financeira e não financeira) é em grande parte responsável pela motivação do vendedor. O que será buscado é a definição do plano de remuneração financeiro e não financeiro que melhor motivará o vendedor para a realização das atividades necessárias de venda, que são as atividades esperadas pela empresa. O plano de remuneração deve alinhar o que a empresa espera de um vendedor com o esforço feito por ele nas diversas atividades de venda. 

Uma vez definidos todos os aspectos de planejamento e organização de vendas até este ponto, será preciso determinar padrões ou direções gerais à atuação dos vendedores e gerentes territoriais. Por mais que a empresa escolha trabalhar com vendedores autogerenciáveis, ela tem que refletir sobre os critérios de trabalho de um vendedor dentro de um território. Esses critérios serão em grande parte implementados por um gerente territorial de vendas. Por isso, nos tópicos de implementação estão as funções esperadas de um gerente de vendas. As atividades do método que fazem parte da implementação são: (6) administração de clientes e informações; (7) gerenciamento do território: recrutamento e seleção; (8) gerenciamento do território: treinamento e motivação.

A etapa administração de clientes e informações, presente no Capítulo 8, busca contribuir com a elaboração de um quadro no qual constem os tópicos importantes de atuação de um vendedor no seu território. Esse deverá ser o Manual do vendedor. Esse manual mostra o relacionamento entre os diferentes níveis de atividades na área de vendas, falando sobre a discussão estratégica, o gerenciamento dos territórios e, enfim, o trabalho individual do vendedor no campo. Seria simplesmente a formalização do que a empresa espera do trabalho de um vendedor e mais um esforço para que o que foi estabelecido em níveis estratégicos seja feito em nível operacional. Não basta a empresa elaborar todas as etapas anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territórios. Esses manuais deverão ser a base do processo de treinamento. O gerente regional deverá ser responsável por algumas ações do plano de vendas em nível regional, como mapear o território no sentido de identificar os potenciais de mercado (para isso torna-se importante desenvolver índices de participação/penetração de mercado por vendedores, as ameaças e oportunidades em nível regional, planos de ação, controle de resultados e ajustes na sua área, entre outras atividades). Enfim, ele deve servir como uma ponte entre a empresa e a equipe de vendas, tendo um papel-chave no retorno das informações para a mesma, bem como a caracterização da mensagem que a empresa leva ao mercado, já que ela é fundamental na definição da abordagem de vendas da sua equipe. Lidando com representantes e distribuidores independentes, o gerente tem na criação do vínculo entre vendedores e a empresa uma função fundamental. Por isso, neste capítulo também é proposto um Manual de gerenciamento de território, ainda dentro do tópico administração de clientes.

Quanto às informações, é crítica em vendas a dificuldade de troca de informações e comunicação entre os vendedores da empresa, seus gerentes e até mesmo a empresa. Este método propõe uma sistematização do processo de criação de fluxos de informação e comunicação com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes benefícios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade é ampliada quando se trata de setores nos quais a estrutura de canais de distribuição é longa e complexa. A obtenção de informações da equipe de vendas e do mercado diminui a as simetria de informações da empresa em relação aos vendedores e gerentes de venda, reduzindo assim o poder relativo dos vendedores com relação a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores.

Recrutamento, seleção, treinamento e motivação Uma das principais tarefas de que participam gerentes de território, com departamentos de recursos humanos, é o recrutamento, seleção, treinamento e motivação de vendedores para as suas áreas. Estes tópicos são apresentados no Capítulo 9. Em recrutamento e seleção, busca-se aumentar os esforços da escolha dos vendedores no sentido de reduzir os custos de supervisão e rompimento (como, por exemplo, os custos de alta rotatividade). O objetivo é discutir como adquirir uma equipe de vendas com alta qualidade e/ou com bom potencial. Quanto a treinamento e motivação, o objetivo é capacitar e motivar a equipe de vendas. É necessária uma reflexão sobre a necessidade de conhecimentos específicos envolvidos nos processos de vendas da empresa, com relação a clientes, produtos e processos, e assim definir um plano de treinamento. Para motivação, é rediscutida a remuneração, para que ela possa alinhar os interesses do vendedor com os interesses da empresa e motivar os vendedores na direção esperada pela empresa.

A última fase da seqüência proposta tem relação com o controle das atividades que as fases anteriores definiram. O conceito central está na capacidade ou tentativa da empresa de monitorar os resultados dos esforços de venda, selecionando os itens que melhor permitam (dentro dos limites de avaliação) verificar o sucesso do que está sendo estabelecido. São sugeridos dois mecanismos de controle contínuos, ambos mostrados no Capítulo 10(10.1) administração de conflitos e (10.2) formas de controle e auditoria de vendas.

Administração de conflitos: Para a administração de conflitos buscou-se a referência em canais de distribuição para conseguir inserir nessa seqüência um passo onde os conflitos pudessem ser identificados, minimizados a um nível saudável e critérios pudessem ser criados para que eles pudessem ser bem encaminhados. É pertinente a busca de referência em canais de distribuição, pois essa literatura muitas vezes trata os vendedores como um canal de vendas direto e analisa os conflitos entre eles e outros formatos de distribuição. Muito da identificação dos potenciais conflitos já será feita no momento da integração entre os canais de distribuição e vendas, como discutido na primeira fase da seqüência. O objetivo desta fase é entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como dito acima, criar critérios para sua resolução a fim de que sejam encaminhados seguindo as orientações desta literatura. O desenho das etapas busca até este ponto reduzir os conflitos; no entanto, sempre existirão conflitos e estes necessitam ser administrados.

Formas de controle e auditoria de vendas: O estabelecimento de mecanismos de controle levará em consideração a necessidade de medidas de atividades e resultados em relação à área de vendas. Vale ressaltar que o uso de uma medida ou outra tem relação, primeiro, com o nível de controle permitido da empresa sobre o vendedor. A grande limitação das medidas de resultado é conseguir com sucesso isolar o desempenho de um vendedor de variáveis ambientais como o marketing mix da empresa, variações no território, que fizeram vendas variar, mas sem relação com o seu grau de esforço. Finalmente, como última etapa, é sugerido que periodicamente a empresa faça uma auditoria completa em vendas.

Nesta primeira fase do planejamento de marketing, o gestor de vendas deve refletir sobre qual o verdadeiro papel da força de vendas em marketing na sua organização. Ele deve entender também qual a relação entre a estratégia da empresa de marketing com a área de vendas, já que ela é responsável pela implementação de decisões fundamentais em termos de segmentação, diferenciação e posicionamento da empresa e de produtos. Esta primeira etapa ainda sugere uma criteriosa análise do comportamento de compra do consumidor, com o objetivo de desenvolver ações de venda que vão ao encontro das necessidades do consumidor. Por fim, esta fase sugere potenciais áreas de integração de vendas com a gestão de produto, comunicações, canais de distribuição e preços, com o objetivo de potencializar toda a área de vendas e marketing. 

• Entender quando vendas passa a ser uma variável fundamental no esforço de marketing como um todo;

• Entender a relação entre estratégia de marketing e estratégia de vendas;

• Entender como a análise do cliente pode ajudar a área de vendas a definir suas atividades-chave;

• Tomar conhecimento das diversas ações potenciais de integração entre as quatro variáveis de marketing (produto, comunicação, distribuição e preço).

O lançamento de uma divisão de produtos na área de fermentos e condimentos direcionados para outras indústrias de alimentos, feito por uma empresa tradicionalmente vendedora de biscoitos para o varejo, fez com que o gerente de marketing levantasse algumas questões básicas sobre o melhor composto de marketing da empresa para essa nova divisão. Uma das questões mais fundamentais era sobre o uso ou não de vendedores e por que motivo, já que no formato atual ele vendia somente através do telefone, recebendo pedidos dos varejistas e fazendo entregas. Minha empresa precisa de vendedores para vender essa nova linha? Se sim, quais as atividades fundamentais, além de vender, que eles devem realizar? Este capítulo busca tratar dessas questões, trazendo ferramentas para que o gestor possa tomar melhor essa decisão. O papel que vendas tem no marketing mix, que é o conjunto de atividades que a empresa emprega para motivar a venda de um produto, depende do próprio programa de marketing, dos recursos disponíveis da empresa e das características do mercado consumidor. Quanto ao produto, quanto mais complexo e mais serviços de apoio forem necessários, maior será a importância de vendas dentro das ferramentas de marketing, já que se torna fundamental a explicação adicional sobre os atributos do produto e a prestação de serviços, que é feita por um vendedor. Também, quanto menos recursos disponíveis para promoção, maior a importância de vendas, já que a empresa buscará ações focadas nos clientes-chave, ao invés de custosas exposições na mídia, com efeitos muitas vezes difíceis de serem mensurados. Quando o fabricante usa uma estratégia de distribuição "empurrada" (o esforço de vendas se dá sobre os distribuidores), maior a importância de força de vendas, diferente de quando se usa uma estratégia "puxada" (esforço de vendas se dá através do fortalecimento da marca e estímulo ao consumo de consumidores finais).1 Para lidar com distribuidores, usam-se geralmente vendedores. Para a construção de marca em estratégias puxadas, torna-se fundamental o direcionamento dos recursos para propagandas de massa. Logicamente, ambas as estratégias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudará o gestor a tomar essa decisão.

1 Os termos empurrada e puxada vêm da tradução do inglês push e pull, respectivamente. Na estratégia puxada, os investimentos das empresas ocorrem para que os consumidores procurem os produtos nos pontos-de-venda e, conseqüentemente, estes irão demandar os produtos da indústria. Isso se faz através de uma estratégia de propaganda forte com o desenvolvimento de uma marca reconhecida. No outro caminho, a estratégia empurrada, ao invés de investir na criação de demanda do consumidor final, trabalham-se agressivamente a força de vendas e o suporte promocional aos distribuidores para que eles disponibilizem os produtos aos consumidores e estes comprem as mercadorias, conseqüentemente (Couglan et aI. 2002). 

Quanto às características dos consumidores, quanto maior o número de consumidores, menor a importância da força de vendas. Fica claro que com a base de consumidores muito grande, com exceção de vendas porta a porta, torna-se difícil alocar muitos vendedores em função de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Também, quanto mais informações são necessárias ao processo de compra, mais necessários são os vendedores, já que estão na melhor posição para fornecer informações ajustadas ao perfil de cada cliente. Finalmente, quanto maiores as compras e a importância delas para os consumidores, mais importantes serão vendedores no composto de marketing, novamente porque, como o consumidor irá se envolver com a compra, torna-se interessante o auxílio de um profissional para facilitar e motivar a venda. Fica evidente, dessa forma, que o estudo do consumidor, do mercado atuante e das próprias características da empresa em termos de recursos disponíveis e o composto de marketing já utilizado guiam a decisão sobre a importância que a força de vendas deve ter.

Entre as diferentes alternativas de canais de comunicação e distribuição, pode ser feita também uma análise sobre eficiência e eficácia, sendo esse outro ponto importante. Eficiência é o número de consumidores atingido (exposições por consumidor) e eficácia é o número de vendas gerado por esses contatos. Existe uma relação de compensação entre estas duas variáveis, quando se consideram as diferentes opções. A decisão entre estas formas, levando em consideração os conceitos de eficiência e eficácia, também determinará a maior importância da força de vendas enquanto variável de marketing.

Na Figura 3.2 pode ser percebido que apesar de a eficiência de uma propaganda ser elevada (baixo custo por exposição por cliente), a eficácia (vendas por exposição por cliente) é relativamente mais baixa que outras formas, ao passo que uma força de vendas especializada em um tipo de produto, por exemplo, representa um custo por exposição por cliente alto, mas pelo seu poder de especialização possui uma eficácia elevada, já que por exposições (que neste caso são abordagens de venda) consegue realizar mais vendas. Esse tipo de análise deve ser feito na empresa levando em consideração essas opções e percebendo qual delas se adapta mais ao tipo de negócio e cliente em que a empresa atua. Essa análise completa a primeira sugerida pela Figura 3.1, já que insere a questão de eficiência e eficácia na decisão.

As atividades de administração de vendas tendem a sofrer certa miopia, concentrandose excessivamente no curto prazo e ignorando planejamento estratégico. A prática tem mostrado isso. Esta é uma tendência natural de uma área ligada diretamente à sobrevivência da empresa e que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas. A necessidade de sobrevivência faz com que administração de vendas trate principalmente de assuntos urgentes e consiga gerar caixa para honrar compromissos. No entanto, relacionar a estratégia de administração de vendas à estratégia competitiva é fundamental para o desempenho da empresa. A força de vendas implementa a estratégia de negócios desenvolvida para a corporação, comunicando importantes componentes da estratégia empresarial e também provendo a administração de informações sobre o sucesso da estratégia. O hiato entre estratégia corporativa e estratégia de vendas é grave, pois na hora da venda tudo o que foi construído em termos de esforços produtivos e mercadológicos pode ruir. Por exemplo, um representante de vendas pode não entender a necessidade de atributos de uma linha de produto que estrategicamente foi inserida no seu portfólio para competir em uma diferente faixa de segmento de mercado. Percebe-se que todo o pensamento e trabalho estratégico da empresa não se implementam pela não-integração com a força de vendas, já que o representante não transfere nem valoriza esta estratégia. Diversas recomendações de seleção, treinamento, quotas e remuneração, além de gerenciamento, devem estar alinhadas com estas escolhas estratégicas.

Conforme os textos clássicos de estratégia empresarial e marketing colocam, o plano estratégico começa por uma definição da missão e dos objetivos, seguida de uma definição de estratégia por unidade estratégica de negócio, definição de objetivos de marketing, análise ambiental para identificar oportunidades de ação, seleção da estratégia mais apropriada e desenho do marketing mix e integrar as ações para, por fim, ocorrer a revisão, auditoria e ajuste. Estes textos mostram a hierarquia de estratégias começando pela empresa, marketing, comunicação e, finalmente, força de vendas. O Quadro 3.1 mostra um esquema relacionando as estratégias genéricas de Porter (1980) e a implicação para a força de vendas, mostrando o relacionamento entre estratégia e administração de vendas.

Fica claro que, dependendo da orientação estratégica da empresa, a força de vendas deverá estar alinhada com ela. O desafio sempre será como implementar de fato esta estratégia em vendas, e será discutido adiante neste livro, na fase de implementação do plano de vendas. Uma visão mais recente, que de certa forma questiona este modelo tradicional, é trazida por Ingran et aI. (2002). A visão de que a estratégia da corporação define a estratégia do negócio e esta por sua vez define a estratégia de marketing, como segmentação, escolha de mercado-alvo, definição do composto de marketing, o plano de comunicação e o papel de vendas dentro do esforço de comunicação, é uma visão que talvez ignore a crescente importância que vendas vêm assumindo. Em uma época em que a criação de relacionamento com clientes, os chamados programas de Customer Relationship Marketing (CRM), vem recebendo crescente importância, estes autores sugerem que as práticas de relacionamento com os clientes e vendas devem assumir um papel mais extenso e mais estratégico. Este debate existiu no encontro da Academia Européia de Marketing (Emac), em Múrcia, Espanha (2004). Recomenda-se ao leitor consultar o site da Emac, no qual sempre novidades são colocadas. O papel de vendas também é discutido no Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP). A estratégia de vendas deve estar preocupada em traduzir a estratégia de marketing para um nível individual. Se marketing seleciona segmentos para serem trabalhados, vendas deve trabalhar dentro desses segmentos, selecionando consumidores e definindo como deve ser a interação com esse cliente, indo desde uma orientação transacional, preocupada com o curto prazo em um extremo, até uma orientação de parceria de longo prazo em outro, sendo dois procedimentos diferentes que requerem tipos diferentes de abordagem de vendas e recursos.

Um dos passos iniciais em qualquer atividade de marketing é a compreensão do processo de decisão de compra dos mercados-alvo selecionados. Com base nas etapas de compra do consumidor, pode-se identificar quais seriam as atividades necessárias de marketing e qual o papel do vendedor ou da função de vendas em cada uma delas. Pode-se chegar à conclusão de qual o papel do vendedor é mínimo a ponto de ser substituído por outro formato como uma central de telemarketing ou vendas eletrônicas, ou ainda que ele é fundamental na etapa de pós-compra, assegurando a satisfação do cliente, através de assistência técnica, entre outros possíveis formatos. Para desenvolver esta análise é sugerida uma matriz (Quadro 3.2), em que as etapas do processo de compra industrial são colocadas na primeira coluna, a descrição de como se dá esta etapa na segunda coluna e em seguida três perguntas são feitas para cada uma das etapas: "Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para trabalhar sobre esta etapa?"; depois: "Que tipo de função de marketing poderia ser útil para acessar esta etapa, fazendo o que foi sugerido na resposta à primeira pergunta?"; e, por último, "Como os vendedores podem auxiliar nesta etapa a facilitação do processo de compra?"