Elaboração e gestão de projetos

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definido. O termo temporário não significa necessariamente que o projeto terá uma curta duração, até porque a maioria dos projetos possui resultados e impactos duradouros.
O término do projeto acontece quando os objetivos que estes propunham são alcançados ou quando este é encerrado, pois, os objetivos almejados não serão ou não podem ser alcançados, ou até mesmo quando a finalidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente desejar encerrá-lo.
As organizações públicas de maneira geral têm apresentado grandes insucessos em vários projetos como, por exemplo, atrasos em obras, cronogramas extrapolados, orçamentos estourados e constantes mudanças no escopo do projeto, além disso, problemas com a prestação de contas refletem um mau planejamento por parte da administração pública. Dados estes exemplos a gestão de projetos se apresenta como uma alternativa viável para elevar a eficácia da gestão de projetos nas organizações públicas na redução de casos de insucesso.
Projetos geram valor na forma de aprimorar os negócios, são essenciais no desenvolvimento de novos produtos e serviços e facilitam a inovação para a empresa responder às mudanças relacionadas ao meio empresarial, à concorrência e ao mercado.
Todavia, a implementação da metodologia de gestão de projetos no setor público apresenta especificidades importantes.

A gestão de projetos é composta basicamente de 5 etapas de suma importância que formarão o ciclo de vida do projeto, garantindo o fluxo de sua execução, bem como uma maior chance de alcance de metas.

A primeira etapa do ciclo de vida de um projeto consiste na identificação das necessidades a serem supridas, definição de objetivos, buscas de outras viabilidades, mensuração do risco e definições da gerência do projeto.
Nesse primeiro momento o gerente do projeto faz diversas reuniões com a diretoria para convencê-la da viabilidade e importância do projeto e receber a tão almejada aprovação. E aí que realmente começa o ciclo de vida projeto.
Durante a primeira fase é preciso estruturar o projeto com o Termo de Abertura, documento essencial que vai dar o start do projeto, e o business case.

Talvez seja a fase mais importante e demorada de um projeto. Quanto mais assertiva esta etapa for menor será o tempo despendido no futuro para correções, alinhamentos e retrabalho, afetando diretamente o custo do projeto como um todo.
Nesta etapa será realizada a criação e a revisão do orçamento do projeto e o detalhamento do escopo do projeto que nada mais é do que a sua real finalidade. Para isso faz se uso das ferramentas de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Quebra da Estrutura de Trabalho traduzida do inglês Work Breakdown Structure (WBS).
Este é o momento de refinar os objetivos e sequenciar as atividades e negociações, além disso, é de primordial necessidade que se crie um cronograma de projeto e a previsão de recursos materiais, humanos e financeiros.
Após o detalhamento dos processos, definição do escopo, previsão de recursos, plano de gerenciamento de comunicação, levantamento de riscos e influência dos stakeholders (pessoas interessadas, direta, ou indiretamente no projeto) é que se dá início a terceira etapa do projeto.

É a hora de colocar tudo o que foi planejado em prática fazendo uso das ferramentas de gestão de projetos para controle do escopo, cronograma, uso de materiais, qualidade, riscos e alterações do projeto.

Acontece em paralelo com a execução do projeto, é onde é feita a verificação da execução para saber se tudo que foi planejado está sendo devidamente executado, se houve discrepâncias e se é preciso replanejar.
Neste momento os incrementos ao escopo podem ser críticos e causar não somente atrasos no cronograma, como também aumento de custos e até a inviabilização do projeto, por isso, o monitoramento assíduo é de fundamental importância, para corrigir os desvios de percurso no devido tempo.
Também é nesta hora em que começam as reuniões constantes entre as equipes, onde todas as informações, potenciais obstáculos e o andamento geral do projeto precisam ser comunicados aos stakeholders.
É totalmente possível que se encontrem no escopo, prazos curtos e muitas vezes até inviáveis, recursos que não foram geridos adequadamente, problemas com a qualidade do produto e também podem surgir necessidades de gerenciamento e solução de conflitos. Neste caso cabe ao gerente de projetos mediar e intermediar as relações conflituosas para que a finalidade almejada possa ser concretizada.

É chegada a hora de entregar os resultados finais do produto e receber a aprovação do patrocinador ou Sponsor (traduzido do inglês) do projeto e elaborar os relatórios que servirão como documentação final.
O gerente de projetos irá avaliar os resultados finais com sua equipe e registrar todo o histórico do projeto, desde o que foi bem-sucedido e servirá como modelo dali em diante, até o que foi desastroso e deve ser evitado nos futuros projetos.
Também é o momento de checar se todos os objetivos foram atingidos, e caso não tenham sido o gerente de projetos deve apresentar os devidos motivos a todos os stakeholders. 
Após isso, ocorre o plano de desmanche da equipe e o encerramento dos contratos.

O gerente do projeto é a pessoa designada para liderar a equipe responsável pelo planejamento da estratégia de execução do projeto, bem como responsável por delegar tarefas e gerir a equipe responsável pela execução das etapas do projeto.

• Gerente funcional: É responsável por gerir e supervisionar uma unidade funcional ou de negócios, 
• Gerente de operações: É responsável ​​pela eficiência das operações de cada negócio.
• Gerente de projetos: Responsável por gerir a equipe do projeto o gerente de projetos pode ou não ter que se reportar a um gerente funcional, ou a um gerente de programas/portfólios que é responsável por todos os projetos no sistema organizacional. Dessa maneira o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de gerenciamento esteja alinhado com o plano central da organização.

Em geral, os gerentes de projeto são responsáveis ​​por atender às necessidades de tarefas, necessidades da equipe e necessidades individuais.
Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégia crítica, o gerente de projeto se torna o elo entre a estratégia e a equipe operacional, necessitando não somente da compreensão e aplicação de ferramentas de gestão específicas bem como um conjunto de habilidades e competências.

• Conhecimento: referente a todo conhecimento teórico que o gerente de projetos tem sobre as boas práticas da gestão, bem como as ferramentas a serem utilizadas.
• Desempenho: referente a capacidade do gerente de projetos colocar em prática seu conhecimento, bem como aplicar de maneira eficaz as ferramentas de gestão e as boas práticas organizacionais.
• Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projeto na execução do projeto. A eficácia pessoal engloba atitudes, características essenciais da personalidade e liderança, fornecendo a capacidade de aconselhar a equipe do projeto à medida que ela avança em direção a seus objetivos, minimizando assim suas limitações.
• Interpessoais: os gerentes de projeto fazem o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas. Gerentes de projeto eficazes devem ter uma mistura equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar situações e interagir adequadamente tais como liderança, motivação, comunicação e tomada de decisão.

O Project Model Canvas é caracterizado por sua inovação, sendo indicado para organizações não somente inovadoras, mas que também lidam com diversos projetos simultâneos e possuem uma dinâmica muito fluida, não se encaixando em modelos rígidos de gerenciamento.
    Sendo uma das maiores evoluções do gerenciamento de projetos o Project Model Canvas a metodologia propõe uma forma simplificada para a elaboração de um plano de projeto. Os itens que o compõe estão agrupados em perguntas fundamentais, construindo assim um protocolo integrado totalmente baseado na teoria de gestão de projetos.

Perguntas fundamentais a serem respondidas:

• Por quê?
• O que?
• Quem?
• Como?
• Quando?
• Quanto?

A ideia do Project Model Canvas é que o gerente de projetos coordene um brainstorming (termo em inglês traduzido como tempestade de ideias) entre os membros de sua equipe e o cliente para que todos possam construir o melhor plano de ação possível juntos, adquirindo assim uma visão conjunta e clara de seus objetivos, etapas, custos e benefícios ao responder essas perguntas.

As perguntas fundamentais são utilizadas para definir seu projeto. Estas facilitam o entendimento, seguindo uma ordem que ajuda a organizar a elaboração do projeto. Normalmente a primeira indagação dos sponsors e clientes é referente ao prazo de conclusão do projeto e ao custo para sua realização. Todavia essas são as últimas etapas do project model canvas, pois, são mais fáceis de serem definidas após a análise e respostas das demais perguntas.
As respostas para as próximas perguntas vão ficando mais fáceis de se responder de acordo com que a equipe finaliza a pergunta anterior. Um exemplo a ser dado é que para responder as etapas do projeto se faz necessário que se defina num primeiro instante qual o projeto a ser executado, e para saber qual projeto será executado é necessário que já se tenha definido quais necessidades precisam ser atendidas.

O projeto será representado de maneira gráfica através de alguns elementos preenchidos com a ajuda das perguntas fundamentais. Dessa maneira o gerente de projetos e sua equipe terão em mãos um protótipo do modelo mental do projeto.

A maneira mais fácil de descrever seu projeto é usar o mínimo de palavras possível. O pitch é a primeira parte que precisa ser concluída em seu project model canvas, resumindo seu projeto todo dentro de uma simples e curta frase como, por exemplo ‘fabrica de calçados funcionando’.

Escreva qual é o problema que a organização está enfrentando atualmente e quais necessidades não estão sendo atendidas como, por exemplo, insatisfação dos clientes; produtos com baixo nível de qualidade; dificuldade em atender as demandas no prazo estabelecido; ou até mesmo aumentar o número de vendas.

O objetivo inteligente sua origem de um acrônimo em inglês (SMART) que significa especifico (specific), mensurável (mensurable), atingível (attainable), realista (realistic) e passivo de ser temporizado (time bound). Um exemplo a ser dado é a criação de um novo escritório de projetos na Empresa X, responsável por padronizar a gestão de projetos, treinar novos gerentes e apoiar projetos estratégicos da empresa até a data de 10/07/2021, gastando no máximo R$100.000,00.

Deve-se descrever os benefícios adquiridos pela empresa após a implementação do projeto. Exemplo: aumento de vendas, aumento da satisfação do cliente, melhor organização, redução de custos, maior agilidade.

O produto não necessariamente precisa ser um bem tangível, mas também um serviço ou um processo implementado. Este é o resultado final do projeto. Exemplos: Escritório de projetos implementado, linha de produção criada, produto desenvolvido para o mercado indiano.

Elementos (fluxogramas, metodologias de gerenciamento, treinamentos, etc.) que definem a qualidade do resultado e devem ser apresentados ao cliente para que este veja valor agregado no projeto.

São todos os participantes e partes interessadas do projeto, desse os membros da equipe até o gerente de projetos. Também são inclusas as partes interessadas externas que não estão subordinadas ao gerente de projetos, bem como os fatores externos que podem ser cruciais para a implementação.

São todos os participantes, responsáveis ​​pela produção das entregas do projeto. Como, por exemplo, o próprio gerente de projetos, consultores de projetos, analistas e instrutores.

Estas são suposições assumidas sobre o ambiente e fatores externos ao projeto, que não estão sob o controle do gerente de projeto como, por exemplo, a expectativa de que 50% do quadro da empresa irá aderir à metodologia proposta pelo projeto.

Estes são os elementos concretos, mensuráveis ​​e tangíveis que o projeto irá gerar, desde a estratégia de implementação, até a festa de encerramento.

Aqui são descritas as limitações do projeto, independente de qual for a sua natureza e origem, que podem impactar no desenvolvimento do trabalho da equipe como, por exemplo, estabelecer um limite máximo de ausência da equipe ou limitar o orçamento gasto com determinada tarefa.

Riscos são eventuais incertezas que podem ser relevantes para o projeto. Nesta etapa, identificamos e analisamos os riscos do projeto e buscamos minimizar seus efeitos a partir de possíveis ações a serem tomadas. Um exemplo a ser dado é uma eventual falha na implementação de um sistema ERP, uma medida que poderia preparar a equipe seria um membro com habilidade técnica para identificar e corrigir esta falha.

Esta é a etapa onde é apresentado um cronograma com a data das entregas ao cliente. Apesar de todas as incertezas, é extremamente necessário que o cliente tenha acesso a uma data estimada.

Assim como a linha do tempo, é necessário que o cliente tenha acesso ao custo estimado mesmo que haja incertezas quanto a este, e da mesma forma é interessante que o custo seja separado de acordo com as etapas.