Evolução da Administração da Produção no Brasil

A Administração da Produção é o gerenciamento das operações físicas da empresa. O termo se aplica aos ambientes de serviços e ao chão da fábrica. A preocupação da gestão de operações é melhorar o desempenho dos recursos produtivos - homens, máquinas, materiais, tecnologia, sistemas de administração - em qualquer unidade econômica. Os métodos desenvolvidos na incessante procura de eficiência serão aqui expostos e suas potencialidades, recordadas. Na agregação de valor do bem ou serviço produzido, as palavras-chave, ou fatores de sucesso,são quatro:

• melhoria da qualidade;
• aumento de produtividade;
• redução do custo;
• diminuição do prazo de entrega.

A perseguição simultânea desses quatro objetivos assegurará a razão de ser da empresa, o lucro sobre o investimento.

A administração de empresas nasceu, como doutrina organizada, há cerca de um século, com a Escola Científica de F.W.Taylor. que enfatizava a procura da eficiência fabril, através da análise do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obtenção do tempo padrão e, em geral, do corpo de métodos que hoje se denomina Engenharia Industrial. A motivação do trabalhador seria obtida por meio de incentivos monetários.

A divisão do trabalho, que, segundo Adam Smíth aumenta substancialmente a produtividade do operário, encontrou seu coroamento na criação da linha de montagem móvel, que Henry Ford implantou em sua fábrica de automóveis, em Detroit, em 1913 reduzindo consideravelmente o custo do produto, através da produção em massa de um veículo padronizado. Henri Payol formulou os princípios da organização e da administração ao definir as atividades de planejamento, controle, organização, coordenação e direção. Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratização, formalização e manualização, completou as idéias de Fayol.

Denomina-se Escola Clássica ao corpo de pensamentos desses dois autores. Em 1930, surgiu a Escola de Relações Humanas," que adotou posição contrária às escolas anteriores a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, sugeria liderança, utilização de grupos, uso de incentivos não monetários e obtenção de melhoria de resultados através, primordialmente, do maior interesse pelo ser humano.

Uma profusão de pesquisas e publicações, nas décadas seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de administrar {TeoriaY) sobre a maneira tayloriana-fayoliana (Teoria X). Nasceram, em consequência, muitas óticas e escolas de pensamento, tais como, por exemplo, as teorias de liderança situacional," do uso de pequenos grupos de administração por objetivos e de desenvolvimento organizacional.  Após a Segunda Guerra Mundial, com o advento do computador, a criação da pesquisa operacional e o desenvolvimento da simulação por meio de modelos matemáticos e estatísticos, floresce a Escola de Sistemas, com sua ênfase nos conceitos de informação, controle, decisão e quantificação,aos quais Taylorteria subscrito.

No período que acabamos de descrever, o Brasil implantou suas primeiras indústrias, de nível tecnológico relativamente simples. A industrialização nascente recebeu forte impulso nos períodos 1914-19 e 1939-45,épocas das duas guerras mundiais, em que o país se viu privado de seus tradicionais fornecedores e teve que produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício, têxtil, mecânico, metalúrgico, químico e outros.

A preocupação dominante da gerência dessas fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamentos, o domínio da tecnologia disponível e a superação dos recordes de produção. Engenheiros e químicos recém-saídos da faculdade, possuidores de alguma bagagem técnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de dirigir fábricas, com a preocupação dominante de desenvolver a produção e sem sequer suspeitar da existência das doutrinas de administração mencionadas.

Com exceção de algumas empresas multinacionais instaladas no país e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam técnicas específicas de inspeção e manutenção, indispensáveis para o êxito de sua produção, a administração das operações era desconhecida. Os conceitos taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam prevalecer em nossas indústrias, não eram aplicados. A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para absorver técnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econômica.

As empresas sobreviviam e se expandiam razoavelmente sem essas ferramentas. A criação das primeiras faculdades de administração no país, no início dos anos 50, indica que a comunidade empresarial identificou a necessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes. Coincidentemente, marcando uma nova época, que se estenderia até 1973,nasceu a indústria automobilística nacional.

O período 1957-73 inicia-se com um grande salto tecnológico brasileiro, o advento da indústria automobilística nacional. Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econômico do país, a forte expansão do PIB (Produto Interno Bruto) e o uso crescente de técnicas administrativas consagradas. No mundo ocidental, o período é marcado por prosperidade generalizada.

A indústria automobilística possui grandes exigências de qualidade. Os diversos componentes de um carro (5.000 peças diferentes), ônibus ou caminhão (10.000 peças distintas), máquina de terraplanagem ou agrícola (até 20.000 peças diversas), devem ser homogêneos, ajustar-se bem entre si, não se afastar das dimensões nominais e ser obtidos a partir de metais, ligas, plásticos e outros materiais de características nobres.

Tendo-se comprometido com a produção de carros nacionalizados, as montadoras dedicam-se com êxito ao desenvolvimento de fornecedores de autopeças, isto é, à procura e ao apoio técnico de empresas interessadas em produzir componentes para o setor. O seguimento das compras (jollow up), a saber, o acompanhamento do prazo de entrega dos pedidos colocados junto aos fornecedores, foi imaginado na ocasião e se estendeu aos demais ramos industriais.

Os métodos clássicos de controle estatístico de qualidade, desenvolvidos e utilizados nos Estados Unidos desde a década de 30, são absorvidos pelas montadoras e fornecedoras de autopeças. São os gráficos de controle estatístico de produção, que consistem em registrar periodicamente, num cartão apenso à. máquina, as variações ocorridas nas características das peças produzidas, de modo a tornar visível qualquer anomalia no processo. A inspeção por meio de planos de aceitação por amostragem (que permite julgar a qualidade de lotes de peças através do exame de cerca de 10';1" do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na decisão), torna-se corriqueira nas empresas. 

Utiliza-se principalmente a sistemática dos planos de inspeção por amostragem da norma norte-americana Military Standard 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425-30. Empresas calculam a "capabilidade" dos equipamentos, isto é, a sua capacidade de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientização de qualidade, através de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, álbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicação com os funcionários.

Criam-se laboratórios de metrologia, ensaios físicos, controle de areia de fundição, testes de fadiga e ensaios não destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espetrógrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes num aço. Aparelhos de raios X, ultrassom, campos magnéticos e radiações atômicas, apesar do seu alto preço, multiplicam-se nas fábricas.

Populariza-se, nas empresas, a criação de setores de contabilidade de custos por absorção total, a fim de determinar o custo total de cada produto fabricado. O método alemão de rateio dos custos gerais por cascata, conhecido como RKW (Reichs Kuraiiir für Wirtschaft) é adotado pela maioria das grandes empresas.

Chega-se a debater, nas primeiras revistas de administração de empresas lançadas nessa fase da história industrial brasileira, a conveniência de utilizar, em vez do custeio por absorção dos custos gerais, o método de custeio direto, em que só os custos variáveis (materiais, impostos diretos, mão-de-obra direta, comissões de vendas) são debitados a cada produto. Planilhas de custos são montadas por empresas e órgãos governamentais, para cálculo e controle dos preços, em indústrias e serviços, no segmento de transporte, notadamente.

A engenharia econômica, isto é, a análise de viabilidade dos investimentos, de uso obrigatório desde muito tempo nas subsidiárias das multinacionais, torna-se corriqueira nas empresas. O uso dessa técnica, que calcula o retorno e o tempo de recuperação do investimento, é compulsório para a apresentação de solicitação de financiamento aos bancos oficiais e outros fornecedores de fundos, o que explica seu grande emprego.

Nesta fase, implantam-se muitos projetos industriais, envolvendo cifras de centenas de milhões de dólares e, mesmo, megaprojetos, de mais de um bilhão de dólares. Além da viabilidade econômica e financeira desses investimentos, torna-se necessária a utilização de técnicas aperfeiçoadas de planejamento e controle de execução dos projetos. Nascidas em 1957, nos Estados Unidos as técnicas de gestão de projetos, conhecidas pelas siglas CPM (Criticai Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technique) e PERT-COST, já estavam firmemente estabelecidas no Brasil em 1960 nas empresas de engenharia consultiva e civil e nas empreiteiras de obras. Constituem um avanço em relação ao anterior instrumento de planejamento de projeto, o cronograma, ou gráfico de H. Gantt, idealizado em 1917 por este colaborador de F.W. Taylor.

As técnicas de gestão e controle de estoque, apesar de serem divulgadas em todas as empresas, são bem utilizadas por poucas. Os conceitos de nível de serviço, giro, estoque de segurança ou estoque mínimo, ponto de reposição, lote econômico de compras e de produção, embora conhecidos por muitas empresas, não chegam a ser populares, em vista das intensas flutuações de demanda no mercado nacional, dos freqüentes atrasos de fornecimento, das corriqueiras crises de abastecimento e da antipatia nativa contra fórmulas importadas e que não se ajustam bem às sequências de euforia e crise que caracterizam a vida econômica do país.

O alto custo do dinheiro e a inflação são fatores adicionais de rejeição à gestão racional dos estoques. Segundo muitos empresários, a criação de um sistema de administração dos estoques e a organização de almoxarifados levaria ao preenchimento das prateleiras e ao aumento dos estoques. Estes sempre foram considerados inimigos pelos empresários, que, sem nenhum êxito, tentavam diminuí-los. A situação mais comum era o desequilíbrio dos estoques, com excesso de metade dos itens e falta da outra metade.

Tentou-se então, pelo menos, gerir eficientemente os itens de maior significado monetário na empresa, os materiais chamados A, que representam 80% do valor do consumo, mas perfazem apenas 5% do total dos itens. O excesso de itens das categorias B e C, de reduzido significado monetário, dificilmente constituiria sério acidente financeiro. A maioria das empresas começou a usar o conceito ABC de estoques, criado nos Estados Unidos em 1951, e que é uma reedição da Lei de Pareto, de distribuição de renda das pessoas, segundo a qual há poucos ricos, alguns remediados e muitos pobres. 

Para controlar fisicamente os estoques, as empresas criaram fichas de prateleiras ou utilizaram fichários do tipo kardex, de gavetas horizontais, que se tornaram mobília obrigatória nos almoxarifados. Setores de compras e suprimentos foram montados.

Da maior relevância foi o impacto dos ensinamentos da Escola de Relações Humanas em nossas empresas. Os setores de Pessoal transformaram-se em departamentos de Relações Industriais e, em seguida, em diretorias de Recursos Humanos. Atividades de recrutamento, seleção, treinamento, atendimento médico, segurança e higiene e concessão de benefícios, antes rudimentares, passaram a constituir tarefas de grande visibilidade e prestígio nas empresas de porte.

Redigem-se manuais de direitos e deveres dos empregados, descrições de funções, elaboram-se planos de carreira e procede-se à avaliação de mérito dos funcionários. Estão em voga desde aqueles anos programas de sensibilização de executivos, através de métodos de dinâmica de grupos. São destinados a preparar os dirigentes para mudanças culturais, melhorar os estilos de chefia e resolver conflitos. 

De pequena monta foi a influência da Escola de Sistemas nas empresas nacionais. Somente as maiores estatais (de siderurgia, mineração e petróleo) montaram equipes de Pesquisa Operacional, para utilização de técnicas de simulação e programação Iinear. As Teorias dos Sistemas e da Dinâmica de Sistemas foram apresentadas em salas de aula, mas seus ricos ensinamentos não foram assimilados pelas empresas, avessas a conceitos, à primeira vista abstratos, e ávidas por receitas práticas e lucro rápido. Todavia, os empresários ouviram advertências de que era necessário utilizar o raciocínio nas decisões e não o feeling, sob pena de os resultados se revelarem "contra-intuitivos", isto é, opostos aos que a intuição imaginava que iriam ocorrer.

As grandes empresas, sentindo necessidade de simplificar as tarefas burocráticas, criam setores de Organização e Métodos." Os OM elaboram fluxogramas e redigem manuais de procedimentos. Formalizam as estruturas organizacionais, desenhando organogramas e redigindo manuais de organização, dos quais constam as tarefas de cada departamento e setor. A não ser nos órgãos governamentais, nos quais os Regimentos Internos são obrigações legais, os manuais de organização e procedimentos sempre foram considerados pelos dirigentes meros deveres de casa, e nunca haveres relevantes. Muitas vezes, o organograma era visto como uma coleção de jaulas ou "quadradinhos", que tolhiam a criatividade das pessoas e restringiam o trabalho em equipe.

A organização da Diretoria Industrial alterou-se. Funções de assessoria, sobretudo Pesquisa e Desenvolvimento (Engenharia de Produto) e Controle de Qualidade, assumiram status e níveis mais altos. A área de Compras destacou-se da Diretoria Industrial e constituiu uma Diretoria de Suprimentos própria ou foi deslocada para a Diretoria Administrativa. As áreas de Custos e de Pessoal emanciparam-se da fábrica. No final desse período, por volta de 1970, o país se preparou para realizar seu quarto salto tecnológico e ingressar na era da "tecnologia de ponta" (figura 1).

A mola propulsora era a intenção governamental de produzir no país aeronaves, foguetes, fragatas, submarinos convencionais e nucleares, blindados e tanques de batalha e, por conseguinte, seus numerosos componentes. Uma aeronave chega a ter 700.000 componentes diferentes; uma fragata, 3 milhões; um submarino, 20 milhões, isso sem falar no armamento. Produzir aço, alumínio ou titânio de qualidade aeronáutica, silício para chip ou sílica para fibra ótica requer o cumprimento de exigências técnicas dez a cem vezes mais rigorosas do que as dos materiais e componentes da indústria automobilística.

Foram homologadas cerca de 200 indústrias nacionais capacitadas para fornecimento de produtos aeronáuticos e de armamentos. As necessidades de recursos humanos e financeiros foram, em numerosos casos, subestimadas, não se atingindo a "massa crítica" necessária para concretizar as realizações desejadas. Falhas gerenciais na conduta dos projetos, alguns irreais, e a dispersão dos escassos recursos, levaram ao desperdício de bilhões de dólares.

O considerável desenvolvimento econômico do país no período 1957-73,se de um lado foi marcado pela instalação de apreciável parque manufatureiro e o desabrochar da administração profissional da produção, de outro, foi comprometido por persistente inflação, brutal arrocho salarial, explosão da dívida externa, extravagâncias governamentais e irremediáveis erros de julgamento de autoridades e dirigentes, que, como pressentia uma minoria de observadores, iriam desaguar em graves dificuldades no futuro.

A crise econômica deflagrada pela elevação do preço do petróleo, de US$ 2 para US$ 8 o barril, em fins de 1973, e de US$ 8 para US$ 32 em 1978,retrocedendo para US$ 20 nos anos seguintes, caracterizou-se, nos países importadores de energia, como o Brasil, por aumento da inflação e da dívida externa, desaceleração dos investimentos e redução do ingresso de capitais e, nas empresas, pela necessidade de enfrentar uma situação nunca antes encontrada, ou seja, redução da demanda e incerteza quanto à validade dos modelos de gestão praticados.

Reagindo com maior habilidade e agilidade do que os demais países aos aumentos de custos provocados pela alta do petróleo e de todas as demais commodities, o Japão conseguiu impor seus produtos industrializados aos mercados ocidentais. Era paradoxal um país importador de todas as matérias-primas produzir vasta gama de bens de melhor qualidade e menor preço do que os países anteriormente detentores da supremacia industrial.

Estes reagiram, primeiro com estupefação, indignação e incredulidade e, depois, com admiração e emulação. Os japoneses tinham seguido uma estratégia bem planejada de reerguimento industrial. Inicialmente, construíram siderúrgicas modernas, tecnologicamente avançadas, facultando a obtenção de aço superlativo, com o qual fabricaram navios e dominaram rapidamente o mercado de construção naval. A seguir, invadiram e conquistaram os segmentos de bicicletas, motocicletas, relógios, rádios portáteis, eletrodomésticos, automóveis, robôs, computadores, especialidades químicas,máquinas e outros setores. As explanações baseadas em ajuda externa dos EUA, trabalho escravo, dumping, pirataria e outras práticas escusas cederam lugar à constatação de que se estava presenciando um novo paradigma de gestão industrial.

Uma das inovações japonesas rapidamente percebida pelos administradores brasileiros foi a participação dos operários em pequenos grupos, para solução de problemas de qualidade e produtividade, os chamados Círculos de Controle de Qualidade. Criados em maio de 1971, no ABC e no Vale do Paraíba, espalharam-se nas indústrias de todo o país, e atingiram o auge de sua popularidade em 1980.Naquela época, o Brasil foi considerado o quarto maior detentor de CCQ, longe do Japão e da Coréia do Sul e próximo dos Estados Unidos.

Apesar da feroz resistência dos sindicatos, funcionavam cerca de 50.000 CCQ em mais de 5.000 grandes e médias empresas. Uma montadora de autoveículos, pioneira nessa atividade desde 1971, possui hoje 484 grupos, congregando algo como 10% de seus empregados, que são em número de 50.000. Concorridas convenções de CCQ realizaram-se nas grandes cidades e dentro das fábricas.

Em muitas regiões do país, especialmente nos estados sulinos e no interior do estado de São Paulo, onde existem condições propícias à participação dos trabalhadores, reinou entusiasmo, que parcialmente perdura, com essa forma de contribuição dos empregados. As melhorias de qualidade, eliminação de desperdícios e redução de custos foram apreciáveis. O relacionamento entre patrão e trabalhador evidenciou significativos progressos.

Para exemplificar, citemos alguns casos; trabalhadores de uma fiação de rayon observaram que eram refugados potes de celeron, um plástico importado e caro nos quais são enrolados os fios, sempre que os potes quebravam. Desenvolveram uma cola e um processo de conserto dos potes, poupando vultosa importância. Mecânicos de manutenção inventaram ferramentas e procedimentos que lhes permitiram sacar polias e desmontar eixos de comando com maior rapidez.

Importante técnica de redução de custos, a Análise de Valor - Engenharia de Valor começou a ser divulgada em 1975 em nossas empresas, atraindo muita atenção e gerando reais economias. Dentro de inúmeros exemplos de aplicação desta técnica, citemos a economia de vários metros de fiação elétrica em determinado modelo de carro, através de mudança de posição dos pontos de luz; de alguns metros de tubulação de arrefecimento num modelo de carro, cuja versão a álcool fora desenvolvida no país; o uso de big bags de lt. no lugar da habitual sacaria de 50 kg no transporte de açúcar, farinha e produtos químicos sólidos; de transporte a granel em vez de transporte por sacaria; de uso de plástico no lugar de metal; de alumínio em vez de cobre em condutores elétricos; de ácidos e álcalis mais baratos que os anteriormente usados, em numerosas aplicações; de gás anidrido sulfuroso sob pressão em vez de enxofre no branqueamento do caldo de cana; de deformação de metal por estampagem em vez de fundição ou de usinagem deste metal. A lista é interminável.

A década de 80 presenciou o lançamento de numerosas campanhas de eliminação de desperdícios." A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo patrocinou um programa de divulgação desse movimento. Após a intensificação da crise (de 1981 em diante), a dimensão da redução de custos teve que substituir a da conquista de novos espaços no centro das preocupações empresariais.

As empresas moveram também campanhas contra a burocracia, ou melhor, contra o excesso de burocracia. Este se faz notar por quantidades imoderadas de relatórios não lidos, profusões de formulários, demoras na tramitação de papéis, acúmulo de assinaturas em documentos, duplicação de serviços, protocolos internos, regulamentos rígidos e formalismo descabido. A situação que ainda prevalece na maioria delas é o excesso de papelada sem significado, conjugado com a escassez de informações relevantes.

Duas siglas fizeram sua entrada em cena e não cessaram mais de repercutir nas fábricas: MRP e JIT (ver quadros 1 e 2).

O projeto, o desenho e os ensaios técnicos passam a ser efetuados no computador, em estações gráficas dotadas de softwares. Esses processos, CAD - Computer Aided Design - e CAE - Compuier Aided Engineering -, já são corriqueiros nas empresas nacionais. Em algumas, as operações fabris passam a ser comandadas pelo computador (CAM - Compuier Aided Manufacturing). O número de máquinas controladas por computador (CNC - Comando Numérico Computadorizado) atinge alguns milhares. Robôs e máquinas automatizadas são centenas.

A integração total pelo computador, denominada CIM (Compu ter Integrated Manufacturing), alastra-se. Uma dezena de fábricas conta com almoxarifados e depósitos operando com um mínimo de intervenção humana (Automated Storage and Reirieoal System - ASRS). Essas cifras são modestas em comparação com as do mundo industrializado, mas revelam uma tendência. O elevado custo dos investimentos e o baixo salário do operário nacional desestimulam a automatização total e convidam a efetuá-la de forma progressiva. Mas os clientes exigem produtos robot made.

A fábrica totalmente automatizada (manless factory, push-button factory) já é uma realidade muito mais freqüente que se possa pensar - no Brasil, nas indústrias químicas, metalúrgicas, siderúrgicas, cerâmicas, de vidro, cimento, e automobilística. O setor industrial já não gera novos empregos. Um novo conceito de fábrica emergirá ao se aproximar o terceiro milênio.

Para se adequar à filosofia de JIT, a empresa tem que ir um passo além e adquirir a virtude adicional de flexibilidade. 28 Essa é a aptidão de fabricar vasta gama de produtos, freqüentemente em pequenos lotes (menos de 50 peças), para pronta entrega (dois dias úteis). Essa meta foi assimilada pelos nossos meios industrial e comercial. Tornou-se factível graças à automação da fábrica e do escritório. Requer agilidade da área comercial, que transmitirá instantaneamente o pedido do cliente à área produtiva, e da área financeira, que liberará rapidamente o crédito.

Nos equipamentos de "comando numérico" e nas linhas computadorizadas, o ajuste da máquina, para a troca de um lote de fabricação por outro, é instantâneo. Mas, na maior parte das situações, o tempo de ajuste excede a trinta minutos, durante os quais a máquina permanece parada. O ajuste rápido do equipamento, na troca do item fabricado, torna-se imperativo. Ainda é comum em nossas empresas preciosos recursos produtivos deixarem de ser utilizados por deficiências administrativas, como, por exemplo, paradas na hora do almoço, atrasos nas comunicações, falta de ferramentas apropriadas, falhas de programação ou demoras excessivas no tempo de ajuste (set up). Mas a maior parte das indústrias nacionais está corrigindo essas falhas.

Na década de 80, numerosas empresas, no mundo e no Brasil, adotaram um conjunto de técnicas de produção japonesas, conhecidas como "sistema de produção Toyota" ou "ohnoísmo" (em homenagem ao ex-vice-presidente industrial desta companhia). Essas técnicas incluem o Andon, painel que emite sinais luminosos destinado à melhoria da comunicação na fábrica; o Poka-vokê, dispositivo automático de inspeção; o TPM Total Productive Maintenance que consta do arregimentamento do pessoal de produção para efetuar a manutenção; a polivalência do empregado. e a célula de manufatura.

A célula de manufatura é uma unidade de produção constituída de um conjunto de equipamentos que lhe conferem autonomia na fabricação de uma família de produtos, por exemplo, engrenagens, eixos, jeans. Nas células, as máquinas são dispostas em semicírculo. A distância entre elas é mínima, de forma a facilitar a transferência das peças de uma a outra. A célula é responsável por uma cota horária ou diária de produção. Nossas empresas estão competindo na instalação de células de fabricação.

É ponto de honra para cada fábrica ter suas células. Bancos e companhias de seguro usam-nas para processar documentos. As fábricas que aderiram à nova "cultura", marcada por células, participação, polivalência e autogestão dos funcionários, mostram-se satisfeitas com os resultados obtidos; o pessoal declara-se feliz com a nova organização da produção.

A Teoria das Restrições " procura oferecer soluções simples para problemas complexos de programação da produção, tais como priorização das ordens de fabricação. Em vista de sua abordagem acessível, a Teoria das Restrições obteve nas empresas maior ressonância que a extensa literatura de cunho técnico " que tratou do assunto. Elevado número de empresas nacionais a leva em conta na solução dos seus complexos problemas de programação.

Pela nobreza dos seus propósitos, a profundeza de sua proposta e a divulgação universal de sua doutrina, o TQC - Total Quality Control, situa-se no pináculo de todos os programas de melhoria de resultados administrativos (ver quadro 3). As empresas nacionais embarcaram com fervor na corrente do TQC Colocaram-se sob a égide de um ou outro dos liminares mencionados, efetuando as adaptações às suas condições específicas. Algumas das que adotaram o programa zero-defeito obtiveram rápidos resultados. A maioria prossegue nos seus esforços.

Grande número de nossas empresas estava entretido com o desenvolvimento dos seus programas de TQC, quando, em 1987, irrompeu novo paradigma de excelência, mais tangível e atingível que o TQC: as normas ISO-9000/9004.38 As normas foram traduzidas, sob a sigla NB-9000/9004 (ABNT), ou NBR9000/9004 (INMETRO). Verifica-se uma corrida em nossas empresa para obter a certificação ISO-9000. Algumas centenas já a conseguiram. É um primeiro degrau a ser galgado na direção do TQC (ver quadro 4).

Nenhum setor da administração de empresas tem sofrido nas últimas décadas tantas e tão profundas mudanças quanto a gestão industrial. A exacerbação da concorrência, o advento de novas tecnologias e o surgimento de novos paradigmas ensinaram às empresas que elas são eminentemente mortais. Reconheceram que é preciso melhorar continuamente a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e encurtar os prazos de entrega, tanto da produção corrente quanto das inovações.

Essas palavras-chave constituem os fatores de sucesso que lhes assegurarão a sobrevivência. Poucas empresas nacionais ficaram imunes ao "enxugamento", à reestruturação, à reengenharia, à terceirização e à adoção dos muitos programas de melhoria abordados neste artigo. As perspectivas são de recrudescimento das dificuldades para as empresas. As tempestades modernizantes não dão mostras de abrandar. O cliente e a sociedade serão mais exigentes; os concorrentes, mais ativos; a tecnologia, mais revolucionária.

Nossas empresas têm revelado notável capacidade de se adaptar a condições adversas e, ultimamente, de absorver novos estilos de gestão que implicam mudanças culturais: trabalho em grupos, participação, autogestão, polivalência, alargamento e enriquecimento das tarefas. Pontos fracos deverão ser removidos: inexistência de pesquisa tecnológica; elevados custos de transporte, encargos, impostos e burocracia; instabilidade econômica e a perniciosa inflação, que distorce os dados estatísticos da empresa, impedindo-a de ter informações confiáveis sobre custos, preços e resultados e, em conseqüência, impossibilita a tomada de decisão racional.

O estabelecimento de parâmetros de produtividade, qualidade e custos e a comparação dos índices obtidos pela empresa com os das competidoras (benchmarking) é procedimento a ser mais utilizado em nosso meio. Reduz-se aceleradamente o tempo disponível para que os dirigentes se ajustem ao ritmo crescente das mudanças por vir, que afetarão intensamente as fortunas das empresas, os destinos dos trabalhadores e a própria face do país.