Gerenciamento de projetos no setor público

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definido. O termo temporário não significa necessariamente que o projeto terá uma curta duração, até porque a maioria dos projetos possui resultados e impactos duradouros. 
O término do projeto acontece quando os objetivos que estes propunham são alcançados ou quando este é encerrado, pois, os objetivos almejados não serão ou não podem ser alcançados, ou até mesmo quando a finalidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente desejar encerrá-lo.

As organizações públicas de maneira geral têm apresentado grandes insucessos em vários projetos como, por exemplo, atrasos em obras, cronogramas extrapolados, orçamentos estourados e constantes mudanças no escopo do projeto, além disso, problemas com a prestação de contas refletem um mau planejamento por parte da administração pública. Dados estes exemplos a gestão de projetos se apresenta como uma alternativa viável para elevar a eficácia da gestão de projetos nas organizações públicas na redução de casos de insucesso. 
Projetos geram valor na forma de aprimorar os negócios, são essenciais no desenvolvimento de novos produtos e serviços e facilitam a inovação para a empresa responder às mudanças relacionadas ao meio empresarial, à concorrência e ao mercado.
Todavia, a implementação da metodologia de gestão de projetos no setor público apresenta especificidades importantes.

A gestão de projetos é composta basicamente de 5 etapas de suma importância que formarão o ciclo de vida do projeto, garantindo o fluxo de sua execução, bem como uma maior chance de alcance de metas.

A primeira etapa do ciclo de vida de um projeto consiste na identificação das necessidades a serem supridas, definição de objetivos, buscas de outras viabilidades, mensuração do risco e definições da gerência do projeto.
Nesse primeiro momento o gerente do projeto faz diversas reuniões com a diretoria para convencê-la da viabilidade e importância do projeto e receber a tão almejada aprovação. É aí que realmente começa o ciclo de vida projeto.
Durante a primeira fase é preciso estruturar o projeto com o Termo de Abertura, documento essencial que vai dar o start do projeto, e o Business Case.

Talvez esta seja a fase mais importante e demorada de um projeto. Quanto mais assertiva esta etapa for, menor será o tempo despendido no futuro para correções, alinhamentos e retrabalho, afetando diretamente o custo do projeto como um todo.
Nesta etapa será realizada a criação e a revisão do orçamento do projeto e o detalhamento do escopo do projeto que nada mais é do que a sua real finalidade. Para isso faz se uso das ferramentas de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Quebra da Estrutura de Trabalho traduzida do inglês Work Breakdown Structure (WBS).
Este é o momento de refinar os objetivos e sequenciar as atividades e negociações, além disso, é de primordial necessidade que se crie um cronograma de projeto e a previsão de recursos materiais, humanos e financeiros.
Após o detalhamento dos processos, definição do escopo, previsão de recursos, plano de gerenciamento de comunicação, levantamento de riscos e influência dos stakeholders (pessoas interessadas de maneira direta ou indireta no projeto) é que se dá início a terceira etapa do projeto.

É a hora de colocar tudo o que foi planejado em prática fazendo uso das ferramentas de gestão de projetos para controle do escopo, cronograma, uso de materiais, qualidade, riscos e alterações do projeto.

Acontece em paralelo com a execução do projeto, é onde é a feita a verificação da execução para saber se tudo que foi planejado está sendo devidamente executado, se houve discrepâncias e se é preciso replanejar.
Neste momento os incrementos ao escopo podem ser críticos e causar não somente atrasos no cronograma, como também aumento de custos e até a inviabilização do projeto, por isso, o monitoramento assíduo é de fundamental importância, para corrigir os desvios de percurso no devido tempo.
Também é nesta hora em que começam as reuniões constantes entre as equipes, onde todas as informações, potenciais obstáculos e o andamento geral do projeto precisam ser comunicados aos stakeholders.
É totalmente possível que se encontrem no escopo, prazos curtos e muitas vezes até inviáveis, recursos que não foram geridos adequadamente, problemas com a qualidade do produto e também podem surgir necessidades de gerenciamento e solução de conflitos. Neste caso cabe ao gerente de projetos mediar e intermediar as relações conflituosas para que a finalidade almejada possa ser concretizada.

É chegada a hora de entregar os resultados finais do produto e receber a aprovação do patrocinador ou Sponsor (traduzido do inglês) do projeto e elaborar os relatórios que servirão como documentação final.
O gerente de projetos irá avaliar os resultados finais com sua equipe e registrar todo o histórico do projeto, desde o que foi bem-sucedido e servirá como modelo dali em diante, até o que foi desastroso e deve ser evitado nos futuros projetos.
Também é o momento de checar se todos os objetivos foram atingidos, e caso não tenham sido, o gerente de projetos deve apresentar os devidos motivos a todos os stakeholders. 
Após isso, ocorre o plano de desmanche da equipe e o encerramento dos contratos.

O gerente do projeto é a pessoa designada para liderar a equipe responsável pelo planejamento da estratégia de execução do projeto, bem como responsável por delegar tarefas e gerir a equipe responsável pela execução das etapas do projeto.

Diferenças entre o gerente de projetos, gerente de funções e gerente de operações:

• Gerente funcional: é responsável por gerir e supervisionar uma unidade funcional ou de negócios;
• Gerente de operações: é responsável ​​pela eficiência das operações de cada negócio;
• Gerente de projetos: é responsável por gerir a equipe do projeto. O gerente de projetos pode ou não ter que se reportar a um gerente funcional, ou a um gerente de programas/portfólios que é responsável por todos os projetos no sistema organizacional. Dessa maneira o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de gerenciamento esteja alinhado com o planejamento central da organização. 

Em geral, os gerentes de projeto são responsáveis ​​por atender às necessidades de tarefas, necessidades da equipe e necessidades individuais. 
 
Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégia crítica, o gerente de projeto se torna o elo entre a estratégia e a equipe operacional, necessitando não somente da compreensão e aplicação de ferramentas de gestão específicas bem como um conjunto de habilidades e competências.

• Conhecimento: referente a todo conhecimento teórico que o gerente de projetos tem sobre as boas práticas da gestão, bem como as ferramentas a serem utilizadas;
• Desempenho: referente a capacidade do gerente de projetos colocar em prática seu conhecimento, bem como aplicar de maneira eficaz as ferramentas de gestão e as boas práticas organizacionais;
• Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projeto na execução do projeto. A eficácia pessoal engloba atitudes, características essenciais da personalidade e liderança, fornecendo a capacidade de aconselhar a equipe do projeto à medida que ela avança em direção a seus objetivos, minimizando assim suas limitações;
• Interpessoais: os gerentes de projeto fazem o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas. Gerentes de projeto eficazes devem ter uma mistura equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar situações e interagir adequadamente tais como liderança, motivação, comunicação e tomada de decisão.
   

Por si só o gerenciamento de projetos já é um desafio, no setor público algumas diferenças estruturais, limitações, burocracias, entre outros, tornam a tarefa ainda mais desafiadora. 

O primeiro grande desafio está inicialmente no processo de licitação com a responsabilidade de entregar um orçamento que se adeque ao momento das instituições governamentais e que esteja em conformidade com as leis de compras, favorecendo a escolha da sua empresa como fornecedor, pode trazer diversos riscos.
Em decorrência disso, não é incomum o desenvolvimento de propostas mal elaboradas, com prazos desconexos da execução e custos forçadamente abaixo do necessário. A soma desses fatores resulta não somente em atrasos e queda na qualidade da execução do projeto, mas também prejudica a imagem da sua empresa não somente perante os órgãos púbicos, mas também com toda a sociedade.

É necessário um cuidado especial com a estrutura do projeto, uma vez que o setor público possui diversos meios burocráticos que podem alterar o escopo do projeto, por isso é importante se certificar de que haja cláusulas no contrato que preservem o escopo para que não haja saldo negativo durante a execução.

As eleições que geralmente ocorrem a cada 4 anos, podem trazer novos gestores que decidam alterar os rumos do projeto. Isso aumenta a dificuldade do gerente de projetos e pode inclusive resultar na descontinuidade do projeto devido a questões políticas.
Para minimizar esse risco aconselha-se solicitar que a aprovação formal do projeto seja concluída antes do período de mudança do governo. Assim, garante-se que o gerente de projetos não necessitará aumentar as despesas para desenvolver um novo escopo, evitando assim mais burocracia e perdas. Dessa maneira, se forem solicitadas novas alterações após a aprovação do escopo, o gerente de projetos pode se reservar no direito de alterar o orçamento ou solicitar pagamentos adicionais para realizar as alterações.

Uma das características mais marcantes de um projeto público é a visibilidade que ele ganha na mídia jornalística devido ao interesse público. Devido a isso um projeto mal gerido pode manchar a imagem da empresa prestadora perante não somente as instituições governamentais, mas também em toda a sociedade bem como perante o setor privado.

Reconhecer a necessidade de mudança e conviver esta já faz parte de qualquer agenda empresarial, no entanto, as organizações públicas têm uma cultura organizacional mais solidificada e os princípios da burocracia são mais rígidos, o que torna o processo de mudança mais trabalhoso e muitas vezes inviável. 

A cultura é definida como um conjunto de valores e premissas essenciais, capazes de classificar e construir uma identidade empresarial, servindo como um elemento de comunicação e influenciando o comportamento dos membros de uma organização. Apesar de ser possível mudar uma cultura organizacional isso não acontece da noite para o dia, e sim de maneira gradual demandando muito esforço por parte do gestor e dos membros de sua equipe.

A estrutura organizacional é outro fator que merece destaque, uma vez que as organizações públicas possuem uma característica departamental e hierárquica. Essas características inibem o gerenciamento de projetos, pois, reduzem a autonomia dos gerentes e equipes de projetos.

Diferentemente do setor privado onde o aprimoramento constante se faz necessário, na administração pública, o treinamento é realizado para atender necessidades específicas e sem um plano de treinamento, o que pode resultar em uma mão de obra menos eficaz.

Para uma boa execução de um projeto, os riscos devem ser avaliados e um planejamento deve ser feito para que se possa contornar as adversidades. Esse planejamento inclui cumprimento de prazos e orçamento. Entretanto, no setor público existe uma necessidade frequente de adicionar prazos e renegociar orçamentos. Isso demonstra uma carência no uso de ferramentas de planejamento e gestão.

As organizações públicas não possuem estruturas muito favoráveis à qualidade de seus serviços e a grande maioria delas está mal preparada para atender em um cenário de turbulência, incerteza e instabilidade.
Uma administração pública que escolher o caminho da qualidade certamente se tornará mais moderna, competitiva e eficaz, entretanto, enfrentará vários percalços pra atingir tal objetivo.

A grande maioria dos gestores públicos ainda não reconhece a importância da gestão de projetos em suas instituições. Em algumas organizações, mesmo que exista a gestão por projetos, esta é tratada como necessária apenas como uma ferramenta para angariar recursos e não vista como uma ferramenta de boa gestão.