A Teoria das Relações Humanas

  Os teóricos da Administração Científica e da Teoria Clássica de Administração consideravam que o importante era aperfeiçoar os sistemas de trabalho, elaborando os sistemas mais eficientes e racionais possíveis. Acreditava-se que sistemas perfeitos e bem ajustados seriam suficientes para obter os resultados desejados.   Enquanto se desenvolvia e avançava as Escolas da Administração de Taylor e Fayol, crescia paralelamente o modelo burocrático de Weber, com seu estruturalismo organizacional e princípios comportamentais rígidos. Foi surgindo assim uma necessidade de humanizar e democratizar a administração.

• A organização é tratada como uma máquina; racionalismo;
• Enfatiza as tarefas (Administração Científica de Taylor);
• Enfatiza a estrutura (Teoria Clássica de Fayol);
• Inspirada em sistemas mecânicos;
• Forte especialização e competência técnica;
• Acentuada divisão do trabalho;
• Autoridade centralizada e linhas claras de autoridade;
• Confiança nas regras e nos regulamentos;
• Recompensas financeiras.

  Foi necessário reformular os conceitos rígidos e mecanicistas das teorias anteriores de modo a adequá-los aos novos padrões de vida do povo americano.

  A abordagem humanística propõe que a ênfase colocada nos métodos de trabalhos e na organização formal e os princípios da administração cedam lugar para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais.

  Na verdade a abordagem humanística começou logo depois da morte de Taylor (1915), mas foi só por volta da década de 1930 que ela passou começou a encontrar enorme aceitação nos EUA, principalmente por suas características democráticas. Sua divulgação fora dos estados Unidos só ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.

  O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. As ideias da funcionalismo de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentos para o humanismo na administração. A Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

  O funcionalismo, como escola formal, teve início na Universidade de Chicago com John Dewey. John Dewey, filósofo, educador e psicólogo – criador de uma pedagogia baseada no instrumentalismo, variedade do pragmatismo, que renovou o método de ensino nos EUA.

  Em 1886 publicou Psychology; muito popular no começo mas, depois, acabou sendo eclipsada por Principles of Psychology, de William James. O funcionalismo tende a considerar o funcionamento das atividades do grupo como conjuntos estruturados e hierarquizados entre si.

  Kurt Lewin, nasceu na Prússia e recebeu sua educação superior nas universidades de Freiburg, Munique e Berlim, doutorando-se em 1914. Após cinco anos de serviço militar, voltou a Berlim onde exerceu atividades acadêmicas até 1932, quando foi para os EUA – esta ida deveu-se a ascensão do nazismo e a sua ancestralidade judaica. Passou pelas universidades de Stanford, Cornell, Iowa e, por fim, MIT.

• Problemas de interação social;
• Papel de minorias sociais;
• Desenvolvimento de conceitos e técnicas experimentais, como o nível de aspiração, muito aceitos nos campos da personalidade e da motivação;
• Contribuições para a psicologia social – estudos pioneiros sobre o comportamento em Climas sociais, experimentalmente manipulados;
• Estudos sobre dinâmica de grupo;
• Problemas relacionados com a influência e a liderança;
• Ecologia psicológica.

  A Teoria das Relações Humanas surgiu como consequência das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.

  No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago.

  A Western Eletric Company, companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A fábrica de Hawthorne possuía cerca de 40 mil empregados.

  Durante mais de 20 anos não teve nenhuma greve ou manifestação. A companhia se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários; se caracterizava por um clima amigável, e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas sim em conhecer melhor seus empregados.

• Objetivo: identificar uma possível relação entre fatores ambientais e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados.
• Coordenação: Elton Mayo.
• Equipe: três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

• Primeira Fase: 

  Em 1924, foi iniciada uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho.

1. Grupo de Observação: trabalhava sob intensidade de luz variável;
2. Grupo de Controle: trabalhava sob intensidade de luz constante.

  Os pesquisadores não encontraram relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Eles verificaram que os resultados da experiência eram afetados por uma variável, difícil de ser isolada, denominada fator psicológico. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Como os pesquisadores consideraram inoportuno o fator psicológico, tentaram eliminá-lo ou neutralizá-lo.

• Efeito Hawthorne:

 (Primeira Fase - conclusões)

  O fato dos trabalhadores se comunicarem e serem observados pelos pesquisadores durante seu trabalho, levou os empregados a considerarem que havia maior interesse e preocupação por parte da direção com a melhoria de suas condições de trabalho e a produzir mais, independente da variação da iluminação. O simples fato de serem observados altera o comportamento dos empregados – Chamou-se a atenção para as necessidades afetivas dos empregados.

• Segunda Fase: A segunda fase teve inicio em 1927 e foi dividida em 12 períodos.

 Objetivo: estudar os efeitos gerados por certas mudanças nas condições de trabalho (intervalos de descanso, lanches etc.).

  Foi criado um grupo de observação formado por seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone. As moças, convidadas a participar da pesquisa, foram esclarecidas quanto aos objetivos da mesma e eram informadas dos resultados.   A produção do grupo de observação foi o índice de comparação com o grupo de controle.

 (Segunda Fase - conclusões):

• As moças gostavam de trabalhar na sala de provas: era divertido;
• Havia pouca supervisão, podiam trabalhar com mais liberdade e sem pressões; 
• Não havia temor ao supervisor;
• Havia um ambiente amistoso e, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho;
• As moças fizeram amizades entre si que se estendiam-se para fora do trabalho;
• As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

• Terceira Fase:

  Com os resultados da segunda fase, os pesquisadores passaram então a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. A terceira fase teve início em 1928 com um Programa de Entrevistas. Essas entrevistas visavam conhecer melhor os empregados, ouvir suas opiniões e sugestões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, etc. O programa foi bem recebido e foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas. O programa de entrevista revelou a existência de uma organização informal dos empregados para se protegerem de ameaças.

  O nível de produção dos empregados era influenciado pela capacidade social do trabalhador (integração social) e não por sua capacidade física ou fisiológica. A empresa passou a ser visualizada como uma organização composta de grupos informais (organização informal); esses grupos são influenciados por elementos trazidos de suas culturas e hábitos.

  A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho. Cada indivíduo, tem uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes das pessoas com quem mantém contatos. Os indivíduos desenvolvem relações humanas em seus grupos informais; a compreensão da natureza dessas relações humanas pode permitir ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

  A experiência de Hawthorne, trouxe à tona a importância dos fatores humanos na administração. Os pesquisadores começaram a se preocupar com os aspectos “intangíveis” da organização, tais com liderança, comunicação, motivação, organização informal a fim de melhor compreender o comportamento humano na empresa e conseguir respostas mais completas para os problemas organizacionais.

• Precursora da escola das Relações Humanas.
• Seus escritos são bem anteriores aos estudos de Hawthorne.
• Mas só foi descoberta pelos discípulos da administração aos 50 anos e a ajuda veio por parte da interferência de seu pai, como filósofo, político e crítico social.
• Em 1920 publicou O Estado Novo, o que fez dela uma força eminente na política e no mundo governamental.
• Discursou diversas palestras ao redor do mundo, principalmente entre 1925 e 1929, ano da quebra da bolsa de Nova Iorque.

  Fez importantes observações sobre conflitos de interesse entre os grupos informais de trabalhadores e as regras de trabalho formais. Esses conflitos desequilibram o sistema de produção. Follet mostrou que a unidade da sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais. 

• Três métodos para solucionar o conflito:

1. Método da força: objetivos seriam atingidos usando ameaças
2. Método da barganha: conflitos se resolveriam por meio das concessões e do compromisso mútuo entre empregados e patrão.
3. Método da integração: soluções seriam encontradas através de uma uma solução apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas.

  A Escola de Administração Científica pensava na solução dos conflitos em termos de força. A Escola de Relações Humanas pensava em: “Aumentar a lucratividade por meio da diminuição dos custos causados por conflitos internos da empresa”.

  Psicólogo industrial australiano, que em 1929 foi ensinar na Universidade de Harvard. Em 1923 foi chamado para investigar as causas da alta rotatividade de pessoal do departamento de fiação de uma empresa têxtil localizada perto de Filadélfia. Ele já acreditava que a solução dos problemas estava na mente e no corpo: Aborrecimento conduz a pensamentos depressivos, monotonia à fadiga.

  Em seu livro “The Social Problems of Industrial Civilization” muda um pouco seu ponto de vista: Indica que pelo fato das pesquisas empíricas terem sido realizadas no trabalho, introduziu um caráter afetivo mostrando aos empregados que seus problemas não eram ignorados.

• Resultados das Pesquisas: 
• Desloca o foco de interesse da administração da organização formal para os grupos informais e suas interrelações;
• Valorização de incentivos não monetários (psicossociais).

  Foi diretor da New Jersey Bell Telephone Company. Chester Barnard, deslocou a análise da organização formal para os grupos informais. Para Chester, “As organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual.” Obra de Chester: “As Funções do Executivo”, Enfatiza tensões entre indivíduos e a organizações.

  As organizações são construídas com fins determinados, mas empregam indivíduos que possuem seus próprios objetivos que podem não estar de acordo com os objetivos da organização.

   As organizações são sistemas cooperativos que surgem porque os indivíduos, que detêm objetivos próprios, não podem realizar esses objetivos sozinhos, então se associam a fim de satisfazê-los. Ou seja, as organizações são meios para satisfação dos objetivos individuais. Procedimentos de seleção e treinamento não são suficientes para garantir a colaboração dos indivíduos e sua obediência às regras.

• Forma de controle e integração:

 Desenvolvimento de valores comuns e de uma ética que gerassem comprometimentos dos indivíduos com a organização. Nas organizações existem forças que obrigam os indivíduos a colocarem de lado seus objetivos próprios e a buscar os objetivos da organização. O executivo deve no máximo encorajar os sentimentos de cooperação, mas não deve intervir nesse processo de socialização na organização.

• Funções Centrais do Executivo:
• Criar formas de incentivos e recompensas que levem os indivíduos a cooperarem;
• Criar métodos de persuasão, valores e outras formas de obter o comprometimento dos indivíduos para os objetivos organizacionais;
• Formas normativas e morais de incentivo não precisam do uso de força e coerção e são mais baratas que os incentivos monetários.

• Grupo Informal: O grupo Informal emerge dentro de uma organização, quando as interações entre um número de indivíduos começa a intensificar-se e tomar corpo. Para a Escola de Relações Humanas, um dos Estudos mais importantes para a administração é o que diz respeito ao grupo informal. É preciso identificar-se os fatores que provocam as interações.

• Participação nas Decisões: A escola de Relações humanas, em sua preocupação entre moral e produtividade, colocou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para os objetivos da organização. O homem para isso não podia executar tarefas que não conhecia; ele precisava da decisão, com restrições, que desse origem à sua tarefa. O tipo de liderança mais eficaz seria a democrática; o subordinado deveria ter liberdade de opinar sobre seu trabalho, contribuindo para seu aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a controle pode resultados e não por supervisão cerrada.

  Organização Informal: conjunto de relações sociais, que surgem de forma espontânea e que não está prevista em regulamento e organogramas. 

 A Escola de Relações Humanas só tratou da organização informal; a estrutura formal da empresa não foi analisada. A organização informal é a impossibilidade de se reduzir o comportamento humano a um conjunto de reações mecânicas e automatizadas a regulamentos restritos. Os comportamentos no trabalho não são só as consequências do salário e das aptidões técnicas dos indivíduos. Existem forças afetivas envolvendo aspectos motivacionais. Conhecer essas forças passa a ser um aspecto importante da administração.