Relações Humanas I

  Ao conjunto de interações que mantêm os indivíduos no seio de uma sociedade dá-se-lhe o nome de relações humanas. Estas têm por base os vínculos, muitas das vezes hierárquicos, que existem entre as pessoas e que têm lugar através da comunicação (podendo ser visual, linguística, etc.).

  Considera-se que as relações humanas são primordiais para o desenvolvimento individual e intelectual de cada ser humano, já que graças a estes laços se constituem as sociedades, quer as mais pequenas (por exemplo, nas aldeias) quer as maiores (nas cidades). As relações humanas implicam, necessariamente, pelo menos dois indivíduos. Não haja dúvida de que este conjunto de interações permite que as pessoas convivam de forma cordial e amistosa, ao basear-se em certas regras aceitas por todos os integrantes da sociedade e em reconhecimento do respeito pelos direitos individuais.

  Convém diferenciar o conceito de relações humanas do de relações públicas. Estas pretendem inserir uma organização dentro da comunidade, ao comunicar os seus objetivos e procedimentos. Ou seja, enquanto as relações humanas são vinculações entre pessoas, as relações públicas, por sua vez, estabelecem vínculos entre as pessoas (indivíduos) e uma organização (grupo). O campo das relações humanas é bastante importante no mundo do trabalho, tendo em conta que se não decorrerem com cordialidade, acabam por prejudicar a produtividade e a eficiência das empresas. Por isso, os diretores devem sempre esforçar-se no sentido de construir equipes de trabalho onde existam boas relações humanas, sem ambientes conflituosos e minimizando as discórdias. Pode-se afirmar que, sem boas relações humanas, não pode haver uma boa qualidade de vida.

  A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A origem da Teoria das Relações Humanas são:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
4. As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo. Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949).

  A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos, não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

  No período entre 1927 e 1932, foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

  Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

  Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

  O empowerment é tratado de duas formas na Teoria Organizacional. Primeiro, como uma filosofia que vem crescendo em influência ao longo das diferentes abordagens das organizações. Segundo, como uma ferramenta gerencial eficiente, eficaz e efetiva que viabiliza o desenvolvimento e manutenção das equipes de trabalho nas modernas práticas culturais das organizações pós-empresariais. O poder e o empowerment são lados de uma mesma moeda e a compreensão de um passa pelo entendimento do outro, sendo que sua aplicação envolve fatores críticos que precisam ser considerados.

  Empowerment é uma daquelas palavras inglesas sem tradução conclusiva para o português. Alguns autores a decodificam como "empoderamento", "energização" ou delegação de poder, outros como "repotenciamento" (Denthom). É certo que a raiz da palavra empowerment é power que facilmente podemos traduzir para a língua portuguesa como "poder".

  O Empowerment é uma filosofia ou ferramenta gerencial adotada nas organizações modernas ou pós-empresariais que presume uma mudança nas relações sociais de trabalho, através do emprego de formas autônomas de poder para as pessoas ou para as equipes. Portanto, os dois temas (empowerment e poder) são lados de uma mesma moeda.

  As organizações, além de muitas outras coisas, são estruturas políticas. Logo, operam pela distribuição de autoridade e pelo estabelecimento de um palco para o exercício do poder (Zaleznik). A relação entre política e poder nas organizações atrai também as relações entre os interesses e os conflitos pessoais, interpessoais e inter-grupais.

  A política organizacional nasce quando as pessoas pensam diferentemente e querem agir também diferentemente. Essa diversidade cria uma tensão que precisa ser resolvida por meios políticos. Assim para se compreender o empowerment é necessário se conhecer melhor o poder nas organizações empresariais, que além de estar intimamente relacionado com as relações políticas, permeia o conjunto de interesses e conflitos nestas organizações.

  Os interesses representam um conjunto complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direção (Morgan). Para este mesmo autor, para se compreender melhor a política organizacional é preciso conceber os interesses em três domínios ou conjuntos interligados: interesses da tarefa ou cargo, ou seja, interesses ligados com o trabalho que alguém deve desempenhar; interesses da carreira que passam pela sequência ou roteiro de posições ocupadas e de trabalhos ou projetos realizados na organização; e interesses extra-muro que representam o comprometimento da pessoa com o ambiente externo à organização. Este último conjunto permite configurar a forma de agir tanto em relação ao cargo, quanto à carreira.

  O conflito surge à medida que os interesses colidem ou deixam de coincidir. O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizões. Pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos estereótipos, ou ainda surgir em função de recursos escassos. Pode estar explícito ou implícito. Qualquer que seja a razão e qualquer que seja a forma que assuma, a sua origem residem em algum tipo de divergência de interesses percebidos ou reais (Morgan).

  O poder é um tema antigo, mas que nos últimos anos os teóricos das organizações passaram a reconhecer ainda mais a sua relevância nas análises e estudos a respeito dos diferentes aspectos das organizações empresariais. Esse reconhecimento, porém ainda não foi capaz de apresentar uma definição clara e precisa. Para alguns teóricos, o poder é um recurso possuído, para outros é uma relação social que gera dependência ou influência.

  Ao fazer um breve resgate histórico sobre a área de recursos humanos, a partir da Revolução Industrial no século XIX, nota-se que este acontecimento registrou a transição do trabalho artesanal para o assalariado (CHIAVENATO). Conforme Vergara nessa época, a área de recursos humanos era conhecida como departamento de Relações Industriais e restringia-se somente a padrões rígidos de registros e controle de conduta dos trabalhadores. É em meio a esse contexto industrial, tecnológico, social e econômico que surge a Teoria Administrativa.

  Logo no início do século XX, origina-se a Administração Científica de Taylor em 1903 e a teoria Clássica de Fayol em 1916. Enquanto Taylor dava ênfase à tarefa, Fayol preocupava-se com a divisão estrutural da organização. Mas ambos tinham como objetivo principal a melhor forma de organizar as empresas para elevar a produtividade. Assim, este período apresentou a ambiência adequada para o aparecimento da primeira administração de pessoal da época.

  Mas um fato que deu início à mudança quanto ao modo de tratamento das relações humanas: foi à origem de uma classe operária mais reivindicativa quanto aos direitos trabalhistas. A partir dessa mudança, como relata Silva, surge no período de 1923 a 1944, um novo modelo de administração de pessoal, cujo foco encontrava-se voltado para o indivíduo, constatando que os fatores psicológicos e emocionais eram de fato relevantes para a produção; foi a Teoria das Relações Humanas, criada por Elton Mayo e marcada pela experiência de Hawthorne.

  Esta teoria se contrapõe a administração científica de Taylor e a teoria clássica de Fayol. Enquanto as duas primeiras eram consideradas funcionalistas e mecanicistas; esta última via o ser humano de forma mais integral, considerando fatores emocionais e grupais que interferiam nas relações de trabalho e na produtividade.

  Segundo Drucker, nas décadas de 70, 80 e 90 grandes transformações ocorreram na área: a Administração Neoclássica chega trazendo novos conceitos; O modelo administrativo burocrático é redimensionado pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas é trocada pela comportamental que além das pessoas, foca também no espaço organizacional.

  Neste mesmo contexto, aparece a abordagem sistêmica, baseada na Teoria Geral dos Sistemas, cujo principal pressuposto vem da definição do teórico Oliveira. “O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”. Paralelo ao conceito de Oliveira vale destacar que outros cientistas a exemplo de Ludwing Von Bertalanffy, também tiveram a preocupação em desenvolver a Teoria Geral dos Sistemas por meio de um modelo de sistema aberto que é entendido como “[...] complexo de elementos em interação e em intercâmbio continuo com o ambiente.” (MOTTA)

  E o Toyotismo que surge no Japão com novos modelos de produção baseados na flexibilização, na automação, no controle de qualidade, produção enxuta, entre outros. Métodos para elevação da produtividade que demandavam trabalhadores mais qualificados e mais independentes, capazes de desempenhar diferentes funções e tomar decisões.

  Ainda relatando sobre as abordagens administrativas, grandes pesquisadores influenciaram no aparecimento dessa nova teoria como Alfred D. Chandler, com o estudo da estrutura organizacional da empresa é determinada por diferentes ambientes externos e diferentes estratégias. George M. Stalker e Tom Burns analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico dividindo em dois ambientes: o mecanicista e o orgânico. (FARGNOLI)

  Chiavenato, em seu livro aborda o surgimento da Teoria das Contingências, uma das mais recentes das abordagens, que diz não existir uma forma única de organização, e nem uma maneira exclusiva de administrar as empresas; devem-se observar as contingências do ambiente, caracterizada por uma estrutura flexível e adaptável ao ambiente e a tecnologia.

  Verifica-se o surgimento de técnicas e ferramentas que objetivam sanar o impasse sempre presente na ARH que é a equalização entre os objetivos individuais dos trabalhadores e os objetivos organizacionais, visando uma convivência harmoniosa e principalmente a produtividade empresarial. Entre os conceitos de ações administrativas que visam o melhor aproveitamento do capital humano, está o empowerment; ferramenta que visa a delegação de poder, autonomia e participação dos funcionários na administração das organizações.

  Já, Pfeiffer &Dunlop, dizem que o empowerment consiste na capacitação e na valorização do funcionário para contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho, a partir disso vale a pena discutir de forma breve sobre esses conceitos, primeiramente a respeito da capacitação das pessoas e depois sobre a motivação.

  Para Hilsdorf, ao promover o empowerment, não bastam transferir verbalmente poder às pessoas, elas precisam ter condições de agir com responsabilidade, desenvolvendo “ownership”, ou seja, agirem como intraempreededores, como “proprietárias” do negócio.

  As pessoas precisam estar capacitadas para as condições de exercer suas funções na organização e para que se sintam proprietárias do negócio é necessário que tenham motivação. Existem várias teorias de autores quanto à motivação, mas para o presente trabalho abordou-se apenas duas teorias, a de Maslow e a Herzberg, devido essas estarem intimamente ligadas uma a outra e ambas ao objeto em estudo.

  Segundo Robbins, “a teoria mais conhecida sobre motivação é provavelmente, a das necessidades, de Abraham Maslow”. Trata-se de uma pirâmide, relatando que as pessoas têm cinco níveis de necessidades às quais desejam satisfazer, subdividindo-se em necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e secundárias (sociais, de estima e de autorrealização).

  Chiavenato, diz que Herzberg propõe a teoria dos dois fatores que consiste em fatores higiênicos e motivacionais e afirma que os fatores higiênicos consistem entre outros elementos, nas condições físicas de trabalho, relacionamento entre a empresa e os funcionários e salário. E quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados. Já os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.

  Ao observar a figura que relaciona a teoria de Maslow com a teoria de Herzberg, é possível inferir que, para que a empresa adote o empowerment de maneira eficaz, os colaboradores, alvo do empoderamento, deverão estar minimamente com as necessidades primárias (Maslow apud Robbins) e os fatores higiênicos (Herzberg apud Chiavenato) satisfeitos. Maximiano, diz que “é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões”.

  Após a exposição da importância da motivação neste processo, vale ressaltar que as pessoas precisam estar devidamente capacitadas para serem “empodeiradas”, é necessário que haja treinamentos que as qualifique para que tomem as melhores decisões para enfrentar qualquer tipo de situação.

  A partir dos pontos supracitados, percebe-se que a implantação do empowerment não se caracteriza como uma tarefa simples e que, para que se consiga os objetivos almejados dentro da organização, devem-se observar alguns critérios relacionados ao funcionário e à gerência que se fazem imprescindíveis para a perfeita inserção dessa ferramenta nas organizações.

  Além da capacitação e motivação dos funcionários é necessário que eles compreendam que precisam da autorização do gestor para executar determinada tarefa delegada. Dessa forma, elencam-se os seguintes critérios relacionados ao funcionário: motivação, treinamento ou capacitação e autorização para assumir compromissos.

  Quanto à gerência, pode-se dizer que esta precisa entender que a delegação de tarefas não a isenta de sua responsabilidade. Após a conscientização sobre os limites da delegação, é preciso que o gestor também entenda que seus funcionários precisam estar treinados e capacitados para a execução das tarefas atribuídas. Dessa forma, podem-se colocar dois critérios relacionados à gestão: Conscientização da responsabilidade da tarefa delegada e a promoção de capacitação e treinamento para os funcionários.

  Quando se desenvolve o processo de implantação do empowerment e os critérios são atendidos, surgem alguns benefícios para as partes envolvidas. Ferreira, relata alguns benefícios mensuráveis diretos e indiretos advindos desse processo de implantação do empowerment, são eles: Benefícios diretos mensuráveis; o aumento da lucratividade e plano de redução de custo sustentável. E como benefícios mensuráveis indiretos: Aumento da velocidade da empresa para as exigências de clientes, tecnologias novos produtos, concorrentes, entre outros; Absorção de novas tecnologias; Tomada de decisão mais rápida; Alinhamento da empresa às estratégias, visão e missão; Satisfação e diminuição dos níveis da estrutura organizacional.    Diante da propalada eficácia dessa nova ferramenta de gestão, a literatura destaca algumas empresas que utilizam ou já utilizaram por algum tempo esse método de gestão participativa, como: General Eletric Corporation (GE), Microsoft ( Bill Gates) entre outras.

   Ulrich, conta os benefícios que General Eletric Corporation (GE) teve com a adoção do empowermet. Segundo o autor, o Srº. Jack Welch, executivo sênior da organização, reduziu ao máximo o número de relatórios burocráticos, autorizações e medições que eram contrários à nova cultura. Isso ocorreu, pois Welch desejava que a GE fosse conhecida por seus clientes e funcionários, em todas as suas linhas de negócios, por velocidade, simplicidade e confiabilidade. Outra empresa que também utilizou a ferramenta empowerment de maneira eficaz foi a Microsoft de Bill Gates. Chiavenato, relata que o empresário afirmava “[...] o único real ativo de propriedade da Microsoft era a imaginação de seus trabalhadores”.

  Todavia nem sempre é fácil permitir mudanças no ambiente organizacional, poderão surgir desafios, uma vez que, tudo que o novo pode desencadear várias reações nas pessoas, entre elas: aceitação, admiração ou até mesmo o medo, e não seria diferente quanto ao processo de implantação dessa ferramenta. É neste momento onde vale apontar os possíveis desafios encontrados para implantação do empowerment.

  Tracy, afirma que o gestor precisa informar aos funcionários quais são suas responsabilidades, estabelecer metas desafiadoras e acompanhar o desenvolvimento, dando constantes feedbacks sobre o seu desempenho. 

  Outro desafio é a necessidade de ter paciência e ser tolerante a erros. Segundo Mills, a empresa precisa ter tolerância a erros não intencionais de seus colaboradores, principalmente quando cometidos em busca de acertos, somente dessa forma o empowerment terá sucesso. Diante do exposto, faz-se necessário a compreensão de que o esforço para o sucesso do processo de “empoderamento” do colaborador deve ser mútuo e que, tanto empregados como empregadores e a própria organização precisam se preparar para mudanças estruturais e políticas que afetarão o ambiente de trabalho e as relações a partir da adoção do empowerment.