Habilidades e Competências da Prática da Regência Coral

Diversos autores notam que os conceitos de habilidade e competência, apesar de bem enraizados no discurso de muitos setores sociais, como em escolas e empresas, não apresentam uma definição unânime, estando ainda em processo de construção teórica. Sant’anna, Moraes e Kilimnik ainda acrescentam que “o conceito de competência não é recente. Na verdade, trata-se de uma idéia consideravelmente antiga, porém (re) conceituada e (re)valorizada no presente […].”

No âmbito pedagógico, instituições nacionais e internacionais têm destacado os conceitos de habilidades e competências como norteadores da matriz curricular da educação básica e superior. Em 1990, a Unesco divulgou, durante a Conferência Mundial de Educação para Todos, quatro habilidades que deveriam constituir o cerne da práxis educacional: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver com os outros e aprender a ser. Já o Ministério da Educação (MEC) explicita a necessidade de a escola desenvolver o domínio de linguagens, a compreensão de fenômenos, a construção de argumentações, a solução de problemas e a elaboração de propostas.

Ademais, também os líderes de equipes, grupos e ambientes de educação são apontados como profissionais dos quais são requeridas habilidades específicas. No caso da atuação docente, por exemplo, Silveira releva a necessidade de este ser capaz de refletir sobre o saber, contextualizar o conhecimento que transmite, induzir uma visão ampla e crítica, trabalhar a construção do conhecimento pelo alunado, entre outras habilidades. O termo “competência” tem sua origem no latim competere, a partir da junção de com, cujo significado é “conjunto”, e petere, cujo significado é “esforço”.

Geralmente, considera-se competente a pessoa que é capaz de realizar eficientemente determinada função. Fleury e Fleury destacam o caráter dinâmico que constitui uma competência, como “inteligência prática de situações que se apóiam nos conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações […]”. Os autores ainda apresentam, com base em Le Boterf, a noção de que ter determinada competência implica “saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”.

Garcia, com base em Perrenoud, interpreta que “uma competência permite mobilizar conhecimentos a fim de se enfrentar uma determinada situação”, ou seja, consiste em um saber dinâmico, que permite a flexibilidade e adaptação do indivíduo diante de diferentes situações. Uma competência, portanto, abarcaria um sistema de conhecimentos que torna alguém capaz de “desenvolver respostas inéditas, criativas, eficazes para problemas novos”. Delimitando o que seriam habilidades e competências, Moretto define que:

• As habilidades estão associadas ao saber fazer: ação física ou mental que indica a capacidade adquirida. Assim, identificar variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular são exemplos de habilidades.
• Já as competências são um conjunto de habilidades harmonicamente desenvolvidas e que caracterizam por exemplo uma função/profissão específica: ser arquiteto, médico ou professor de química. As habilidades devem ser desenvolvidas na busca das competências.

Assim, a noção de habilidade se distancia do saber teórico específico de determinada área do conhecimento e é aproximada à capacidade de se adaptar e agir sobre determinada situação. Dentre as habilidades mais destacadas no contexto de organizações e grupos de trabalho, apontam-se as capacidades de trabalhar em equipes, lidar com incertezas e ambigüidades, tomar atitudes de ação e decisão, criar, comunicar-se e relacionar-se com os outros. As habilidades seriam constituintes autônomas de determinada competência; a habilidade verbal, por exemplo, constitui, ao mesmo tempo, as competências de advogar, efetuar um discurso religioso ou político e outras.

Porém, quando estão inseridas em dada competência, as habilidades passam a se inter-relacionar. Por exemplo, a habilidade de liderança complementa a habilidade de comunicação no caso de um gerente de empresa, formando um todo integrado e sistêmico a que se denomina competência de gerenciamento, constituída por habilidades inter-relacionadas. O Congrès Force, segundo Vieira e Garcia, “define competência como um conjunto de saberes mobilizados em situação de trabalho. Seus componentes são os saberes ou conhecimentos específicos; os saberes colocados em prática, o saber-fazer, as aptidões; a inteligência pessoal e profissional”, entre outros.

Desse modo, uma competência é formada por habilidades correlacionadas, que mobilizam um conhecimento teórico já previamente adquirido pelo indivíduo. O conhecimento teórico e as habilidades constituem, assim, determinada competência. Esta é delimitada como um grupo de requisitos – saberes e habilidades urgidos pelo desempenho de determinada função, que requer a ação do indivíduo visando à solução de certos problemas e situações. Cabe notar também a constituição dinâmica e flexível de uma competência, que é reorganizada em diferentes contextos, dependendo, por exemplo, dos diferentes níveis de exigência no desempenho de uma mesma função: “A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específico”.

Dessa forma, a competência da regência coral se funda no conhecimento musical, pedagógico e de outras áreas, e em diversas habilidades, tais como saber aprender com os coralistas, saber estabelecer metas e levar os coralistas a cumpri-las (habilidade de liderança) e saber motivá-los. Entendendo-se que a competência eleva o nível de performance de grupos e organizações, pode-se inferir que a competência do regente de coro é responsável por uma grande parcela do resultado final apresentado por esses conjuntos musicais.

As habilidades do regente coral açambarcam uma ampla gama de atitudes inter-relacionadas que este deve tomar como administrador e gestor dos recursos humanos grupais, ou seja, diante dos coralistas, e de estratégias para a organização (planejamento, execução e avaliação) do trabalho em conjunto. “O regente de coros, como músico, é responsável pela vida coral e pelo ambiente humano”. Nesse sentido, o trabalho do regente se assemelha ao de um gerente, para quem um alto nível de capacidade de comunicação é fundamental em suas tarefas de liderança, motivação, delegação, orientação dos músicos e avaliação do desempenho do grupo.

Vale destacar que, além dessas habilidades, a literatura específica de regência também enfatiza a importância de o regente ter conhecimento teórico e prático musical, dominar pedagogia musical e metodologias de ensino, conceitos filosóficos (estéticos), psicológicos e sociológicos, ter profundo saber histórico-musicológico (para a escolha de repertório, por exemplo) e dos aspectos anatômico-fisiológicos do corpo e da voz (incluindo conhecimento fonoaudiológico e de outras áreas da saúde). A seguir, elenco as habilidades selecionadas para compor o presente estudo, que se voltam, assim, para a capacidade organizacional-administrativa do regente.

O coral é um grupo que possui uma “força única, própria; uma força vinda de uma ação comum, capaz de comunicar o concreto mundo dos sons, o abstrato da beleza da harmonia, e a plenitude do transcendental eis o poder da Comunica Som”. Contudo, para efetivar-se a capacidade comunicativa do canto coral, o processo comunicativo deve ser iniciado com eficácia pelo condutor do grupo, ou seja, a habilidade de comunicação é essencial no desenvolvimento de estratégias interpretativas e educacionais por parte do regente de coro. Tal habilidade apresenta, no entanto, duas vertentes: a expressão dos conceitos musicais e a comunicação “organizacional”.

O processo comunicativo é de vital relevância para uma eficácia do trabalho do regente nos ensaios cotidianos com seu grupo e em apresentações, tanto no âmbito dos coralistas quanto na perspectiva do público. Assim, a direção de coros se encontra intimamente ligada aos processos comunicativos interpessoais. Nesse sentido, a capacidade de se comunicar se encontra intimamente vinculada à gestão de recursos humanos, ou seja, à motivação dos coralistas, à liderança grupal e às atitudes relacionadas à resolução de conflitos interpessoais. O regente deve desenvolver forte atividade de comunicação com o grupo, empreendendo pesquisas sobre o grau de satisfação dos coralistas e buscando realizar uma gestão participativa dos processos na qual prevaleça o consenso.

Por outro lado, a habilidade comunicativa se dimensiona quanto à interpretação musical. No entendimento de Fernandes, Kayama e Östergren, a interpretação em um coro apresenta alto grau de complexidade, uma vez que, antes “de comunicar a obra ao público, o regente-intérprete precisa comunicá-la aos seus cantores. Assim, na recriação da música coral existem quatro agentes essenciais: compositor, regente (intérprete), cantores (executantes) e público”. É sob tal ponto de vista que os caracteres expressivos gestuais, vocais, verbais e corporais atuam no sentido de comunicar adequadamente os conceitos musicais e informações diversas aos coristas, com clareza e precisão.

A habilidade de saber agir envolve a compreensão plena de sua função e das atribuições a esta relacionadas. Ou seja, um regente deve ter delimitadas quais as atividades que são de sua responsabilidade na condução do coro; isso, entretanto, depende da constituição do grupo: se há um líder dentre os coralistas responsável por transmitir suas opiniões ao regente, se há monitores de naipe no coral, professores de técnica vocal etc. Quanto menor o número de “funções” dentre os participantes do grupo, maior será o espectro de atuação do regente, desde a solução de conflitos interpessoais até a preparação vocal e musical.

O saber agir também se constitui da capacidade de decisão do regente na escolha de repertórios e locais de apresentação, na gestão dos problemas entre os coralistas e de sua autoridade na liderança do processo de trabalho. Na capacidade de decisão, estão inseridos, segundo Maximiano (2006), os papéis gerenciais de empreendedor, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador. No tocante às atividades de regência, tais perspectivas são bastante pertinentes: o regenteempreendedor atua como ponto de partida da organização de seu grupo e também como planejador de todas as atividades, devendo incluir melhorias na organização e identificar as possibilidades e oportunidades para um consistente fortalecimento do grupo; o regente-controlador de distúrbios age de maneira pontual nos imprevistos, crises e conflitos; o regente-administrador de recursos administra o próprio tempo, programa o trabalho de monitores e assistentes (quando existem) e, por vezes, autoriza decisões reivindicadas por outras pessoas; e, finalmente, o regente-negociador atua nas situações para estabelecer contratos ou apresentações com empresas ou indivíduos que não fazem parte da rotina de ensaios e concertos .

Com relação à gestão de recursos humanos, a liderança exerce significativo papel na organização e condução de grupos de trabalho, conduzindo suas ações e induzindo seu comportamento. Essa habilidade é, assim, fundamental para a condução de um coro, que na maioria das vezes apresenta-se como um grupo bastante heterogêneo, já que seus integrantes podem possuir diferentes níveis de conhecimento musical, de formação intelectual, de atuação profissional e pertencerem a classes sociais distintas. Assim, a liderança pode ser entendida como um processo de gerenciamento de recursos humanos, fundamentando-se em bases de autoridade, que se estruturam na tradição, no carisma, na autoridade formal, na competência técnica e nas relações políticas (interpessoais).

Em uma análise acerca da gestão de pessoas em coros, Fucci Amato e Amato Neto destacaram o perfil tipológico de dois regentes: o autoritário e o inovador. Enquanto o regente autoritário busca somente a sua realização, impondo objetivos ao coro e não permitindo sugestões no processo de produção artística, o regente inovador busca, mantendo a organização do grupo, ouvir as idéias de seus integrantes e integrar os coralistas sem fazer uso excessivo de sua autoridade. A liderança pode se apresentar, assim, em uma visão bidimensional, apresentando ênfase nas pessoas (recursos humanos) ou nas tarefas (produtos/concertos), como expõe Maximiano.

Além da resolução de problemas em corais, como a solução e prevenção de conflitos interpessoais, comuns nesses grupos e destacados por Rocha,  da liderança situacional na qual o regente mobiliza suas capacidades de diálogo, julgamento e decisão, podem ser realizadas as seguintes ações visando à efetivação da liderança em coros: definição das responsabilidades de cada um (regente, coralistas etc.); determinação dos níveis de autoridade de acordo com as responsabilidades; estabelecimento de padrões de excelência; educação musical e vocal que satisfaça aos objetivos delimitados; informação e avaliação contínua sobre o desempenho de cada coralista e do grupo; reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos e das realizações; confiança entre os membros do grupo; permissão para o erro e motivação para o acerto; tratamento das pessoas com dignidade e respeito.

Para ser motivado dentro de um grupo social, o indivíduo precisa ser atendido em três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição. Ao ser incluída, a pessoa passa a estabelecer e manter um relacionamento estável com outras pessoas, realizando trocas materiais e simbólicas, que influem em seu autoconceito e desenvolvem sua sociabilidade. A necessidade de controle, por sua vez, consiste em influenciar o comportamento das outras pessoas, o que faz o indivíduo sentir-se importante naquele grupo social. A afeição, finalmente, é um prolongamento da necessidade de inclusão, ou seja, além do senso de pertencimento ao grupo, a pessoa se sente amparada por outras em termos psicológicos.

Autores da área de administração de recursos humanos destacam a importância da motivação para a melhoria na performance dos grupos, com o cumprimento das metas estabelecidas e a realização pessoal de cada participante. Por outro lado, apesar de ser uma prática que notadamente gera a motivação pessoal, o trabalho técnico-musical em corais pode se tornar cansativo quando se visa um bom nível de performance e reclama que o coralista esteja motivado para que a atividade não perca seu caráter “lúdico” e para que o nível de qualidade musical/vocal do coro não seja prejudicado. Para McElheran, “nos ensaios, o regente tem que demonstrar uma prudente mistura de persuasão amigável, severidade, humor, paciência, compreensão simpática, elogio, correção, fervor emocional e, ocasionalmente, um toque de rigidez”.

Já Stamer destacou que a especificidade de cada grupo torna necessária a aplicação de diferentes estratégias motivacionais, ou seja, estas devem ser condizentes com a faixa etária dos coralistas/estudantes, os objetivos pretendidos por estes ao participarem do coro e as metas grupais. Ainda para Stamer: “A técnica motivacional mais efetiva que os educadores musicais corais podem empregar é prestar atenção ao desenvolvimento pessoal e musical de seus estudantes (‘atenção regente/estudante’)”. Algumas ações que podem promover a motivação em coros são a escolha participativa de repertório musical (que influi no desempenho de grupos educativo-musicais, conforme notou Tourinho), a atenção às opiniões dos coralistas, sua valorização e a realização de jogos pedagógico-musicais.

Segundo Chiavenato, a estratégia representa o destino a ser seguido por um grupo ou organização a fim de que este “possa dirigir-se consciente e sistematicamente para seus objetivos, baseando-se em análises realísticas e metódicas de suas próprias condições e possibilidades e do contexto ambiental […]”. Na visão de Fleury e Fleury, a estratégia urge do profissional o conhecimento de suas atribuições e do grupo onde este trabalha, a identificação das oportunidades e ameaças, dos pontos fortes e fracos, a identificação das necessidades de mudança de direcionamento e a condução do grupo aos objetivos delineados.

Nesse sentido, um regente deve, por um lado, conhecer as limitações técnico-musicais de seu coro, a carga horária destinada aos ensaios, as condições materiais de trabalho e, assim, desenvolver estratégias de ensino musical adequadas (por exemplo, oficinas de som e movimento ou de percepção e estruturação musical) e promover a seleção de um repertório adequado às características e às metas do grupo. Por outro lado, é importante o condutor de grupos vocais saber lidar com as pressões que vêm do ambiente externo ao grupo. Assim, hipoteticamente, uma queda na produtividade da empresa que leva à instabilidade e susceptibilidade ao desemprego dos funcionários se manifestará no meio humano do coro empresarial. Estando os coralistas mais inseguros e menos motivados, há que se desenvolver atividades que enfatizem a elevação da auto-estima destes.

A habilidade de saber assumir responsabilidades se vincula estreitamente ao processo de liderança e delegação (empowerment), conforme nota Chiavenato e Maximiano. Sob tal ângulo, é recomendável que o regente delineie claramente suas responsabilidades frente aos coralistas, aos possíveis músicos-assistentes e à instituição que possivelmente mantenha o projeto. Como ilustração, noto que um regente que trabalhe com um preparador vocal pode delimitar quais as atividades realizadas por cada um durante os ensaios, como também é capaz de, em situações de necessidade, delegar a este outras tarefas, como a condução da aula inteira. Por outro lado, um regente deve assumir quais são as metas possíveis de serem atingidas pelo grupo, avaliá-las continuamente e flexibilizálas quanto necessário, em diálogo com os envolvidos na atividade coral.

Saber aprender com os coralistas Independentemente do nível de conhecimento musical, os cantores de coral possuem expectativas quanto à participação no grupo e têm a necessidade de manifestar seus pontos de vista no trabalho cotidiano. Nessa perspectiva, todos são capazes de contribuir na condução das atividades pedagógico-musicais, e essa participação deve ser incentivada pelo regente. Além de possíveis debates acerca de temas intrínsecos ou extrínsecos ao coro (como seminários livres para a discussão de aspectos relativos a estilos musicais ou à presença da música na sociedade, por exemplo), podem ser efetuadas atividades como a escolha democrática de parte do repertório, a apresentação musical individual daqueles que tenham maior experiência artística, entre outras. As necessidades de inclusão e participação no grupo, que levam à motivação do cantor, são, dessa forma, satisfeitas.

Buscando o melhor desenvolvimento da prática coral, um regente deve ser capaz de identificar as deficiências de sua formação e buscar constantemente adquirir novos conhecimentos que implementem seu trabalho, refletindo em resultados positivos aos coralistas e aos ouvintes de apresentações do grupo musical. Nesse sentido, o profissional pode buscar qualificação específica em alguma esfera musical, seja por meio de aulas particulares, da participação em cursos de reciclagem ou master classes e do estudo e pesquisa de repertório, seja na busca por intensificação da pesquisa científica, em cursos de pós-graduação lato ou stricto sensu.

Sendo a música uma prática artística eminentemente multidisciplinar, há que ser enfatizada a importância da aquisição de conhecimentos interdisciplinares (educacionais, musicais, fonoaudiológicos, históricos etc.) para a compreensão e devida transmissão do saber de estilos musicais, repertórios, fisiologia vocal e outros aspectos. A realidade, entretanto, é diametralmente oposta a tal necessidade de capacitação e recapacitação. A título de exemplo, ressalto o desconhecimento com relação aos mecanismos anatômico-fisiológicos da voz por parte maioria dos regentes, sejam estes de coros amadores, sejam de importantes conjuntos profissionais. Tal constatação é reiterada veementemente por diversos estudos conduzidos nas últimas décadas,

O engajamento do regente açambarca sua capacidade de estabelecer metas objetivas e levar os coralistas ao seu cumprimento, ou seja, este profissional deve ter consciência exata a respeito dos objetivos delineados pela organização à qual o coro pertence (no caso de corais de empresas, clubes, faculdades etc.), da constituição de seu grupo e dos resultados musicais a serem alcançados. Assim, se a instituição busca essencialmente a motivação de seus trabalhadores, as atividades de convivência interpessoal, os jogos musicais e um repertório adequado (ao mesmo tempo às aspirações dos coralistas e ao desenvolvimento da aprendizagem musical) deverão ser enfatizados. Por outro lado, se o grupo é muito heterogêneo quanto ao grau de conhecimento musical dos participantes, podem-se trabalhar, além de repertórios para o conjunto, peças em pequenas formações, em nível de dificuldade adequado aos cantores (Fucci Amato, 2007). Outrossim, há que se delinear um planejamento relativo à qualidade performática que pode ser obtida no trabalho com dado grupo em um período de tempo determinado.

Uma das atitudes que se correlaciona à motivação é o estímulo à atividade criativa, que tem sido cada vez mais um fenômeno relacionado a grupos. Com relação ao estímulo da criatividade dos coralistas, podem-se desenvolver diversas atividades, como a montagem de espetáculos cênicos, o estímulo à pesquisa (de repertório, de teoria musical etc.), à improvisação, à composição de músicas (por exemplo: paródias, canções sobre temas determinados, como saúde vocal), à realização de jogos pedagógicos/musicais e outras estratégias criativas (dramatização de um texto de música, atividades para descontração). Pode-se incentivar, assim, “a espontaneidade e a impulsividade das pessoas […] [fazendo-as] brincar com as idéias e com os elementos, justapondo-os e combinando-os de maneiras incomuns, inesperadas e engraçadas”.

Nesse sentido, destaca-se a experiência relatada por Bündchen, que investigou o uso do movimento corporal na composição criativa de peças musicais, inserida em uma proposta de utilização do construtivismo no canto coral. Ao desenvolver a estratégia criativa de composição utilizando o corpo como instrumento musical possibilitando a criação de sons, movimentos e sensações diferentes, a autora notou que a exploração da utilização corpo-movimento-ritmo culminou em uma melhoria da performance coral, na afinação, descontração e expressividade do grupo.

Corroborando esse resultado, nota-se em diversos estudos que a criatividade pode induzir a um melhor desenvolvimento da cognição musical, possibilitando maior eficiência quanto à atividade educativa (em relação aos métodos tradicionais de ensino tecnicista) e performática musical, inseridas no âmbito do ensino criativo. Fernandes, ao discutir o processo criativo sob uma ótica construtivista piagetiana, coloca que, nessa perspectiva, a criatividade é encarada como resultado de um conjunto de mecanismos cognitivos paralelamente ao desenvolvimento intelectual. A criatividade permitiria, assim, o exercício de diferentes “estruturas mentais, esquemas, sistemas, funções”, colaborando, no âmbito coral, para o aperfeiçoamento das habilidades mentais dos discentes/coralistas. Os chamados “métodos ativos” de educação musical e as propostas que vêm tendo maior repercussão no ensino recentemente, como as de Schafer e Swanwick, também inserem a dimensão criativa como elemento ativo no desenvolvimento musical.

A capacidade de negociação, organização e obtenção de infra-estrutura material (cf. Fleury; Fleury, 2000) é eminentemente presente na esfera do trabalho coral e evidencia sobremaneira a função gerencial do regente. Além de saber se comunicar e defender os interesses e as metas do grupo, é requerido do regente, muitas vezes, um alto nível de capital social, ou seja, o estabelecimento de uma densa rede de contatos que permitam a mobilização de apoio material ao coro: boas instalações para ensaios, instrumentos necessários, xerox de partituras, transporte para apresentações e outras necessidades do grupo, como divulgação.